Actualité « Soprema atteindra 1 milliard de chiffre d’affaires en 2008 »

Pierre-Etienne Bindschedler, président du directoire de la Société des produits et revêtements d’étanchéité Mammouth (Soprema)

Mots clés : Création d'entreprise - Energie renouvelable - Enfance et famille - Innovations - Produits et matériaux - Technique de construction

Un siècle après la création de Soprema, Pierre-Etienne Bindschedler, arrière-petit-fils du fondateur, lance la première membrane bitumineuse photovoltaïque et dévoile en exclusivité pour « Le Moniteur » ses projets de développement industriel et d’innovation technique.

Confirmée en 2007 par un chiffre d’affaires de 820 millions d’euros, la forte croissance enregistrée par Soprema au cours des quinze dernières années va-t-elle se poursuivre ?

Quand nous avons franchi le cap des 500 millions d’euros il y a quatre ans, j’ai annoncé un objectif de 1 milliard pour 2008. Grâce aux acquisitions réalisées en 2007 en Hollande et en Italie, nous y serons. Je pense que nous atteindrons plus facilement encore notre objectif de 1,5 milliard d’euros en 2012. Cette évolution s’appuiera tant sur des opérations de croissance externe que sur des investissements internes. L’actualité témoigne de cette dernière dynamique : en décembre dernier, nous avons mis en service notre seconde unité de production américaine, tandis que notre usine d’Alexandrie, en Egypte, devrait démarrer en avril prochain.

Cette croissance permettra-t-elle de répondre à une logique de concentration dans les métiers de l’étanchéité ?

En effet, notre métier reste encore assez atomisé et se caractérise par la diversité des profils des acteurs, comme en témoignent nos deux principaux concurrents sur le marché international : d’une part le canadien Iko, groupe familial connu en France à travers sa filiale Meple ; d’autre part Icopal, propriété d’un fonds d’investissement représenté dans l’Hexagone par Siplast. La multiplication de réglementations de plus en plus complexes accélère le mouvement de concentration. En Allemagne, nous avions en face de nous plus de trente fabricants il y a dix ans, au lieu de dix-sept aujourd’hui.

Comment définiriez-vous votre métier ?

Autrefois, nous nous définissions par la fabrication de produits d’étanchéité bitumineuse. L’offre s’est élargie progressivement à une gamme dédiée à l’étanchéité des toits plats. A partir de 1996, nous y avons ajouté des produits liquides à base de polyuréthane et PMMA, ce qui nous a amenés sur les marchés des gradins, vestiaires ou locaux techniques, comme l’illustre l’exemple de Roland Garros. Après les acquisitions de 2007, nous proposons des produits synthétiques à base de PVC. Soprema fabrique désormais une gamme complète de produits d’étanchéité bitumineux, liquides et synthétiques, pour les bâtiments et les ouvrages d’art.

Quel intérêt représente pour votre groupe le développement parallèle d’une activité de fabrication et de travaux ?

A l’origine, quand mon arrière-grand-père s’est lancé dans l’étanchéité en 1908, il n’a pas trouvé d’entrepreneurs capables de répondre à ses exigences de qualité. Les agences travaux lui ont permis d’écouler sa production. Depuis, le métier s’est structuré, et la logique d’origine n’existe plus. Mais l’activité travaux, qui s’est stabilisée à 40 % de notre chiffre d’affaires, nous permet de comprendre les problématiques de nos clients. Aujourd’hui, sur 4 m2 de rouleaux d’étanchéité, deux sont destinés à nos clients français, un à l’export et un à nos agences travaux.

En 1992, vous avez succédé à votre grand-père aux commandes de Soprema, à l’âge de 31 ans. Comment résumeriez-vous le chemin parcouru depuis lors ?

Encore franco-française, l’entreprise réalisait alors un chiffre d’affaires de 140 millions d’euros. Elle disposait de 10 millions d’euros de fonds propres, alors que la dette atteignait 35 millions d’euros. Aujourd’hui, les fonds propres atteignent 260 millions d’euros, pour une dette de 45 millions. Nous avons pu redresser une situation difficile grâce au très bon niveau des cadres français, que j’ai découvert chez Soprema au début des années 1990. Par la suite, l’internationalisation de l’entreprise a favorisé la confrontation des méthodes et des cultures ainsi que l’adaptation des produits. Notre réussite s’est fondée sur cet apprentissage mutuel permanent.

Avec des rouleaux d’étanchéité intégrant la production d’électricité solaire, vous avez fait sensation lors de la dernière édition de Batimat. Pensez-vous transformer vos clients en électriciens ?

Depuis le début de notre histoire, la toiture a progressivement intégré de nouvelles fonctions. A chaque fois, nos clients se sont adaptés en s’appuyant sur des sous-traitants spécialisés. Ce schéma s’est vérifié dans la première moitié du XXe siècle, quand les toitures sont devenues des terrasses circulables, puis avec la végétalisation, et maintenant avec la production d’énergie.

Vous sentez-vous prêt à répondre aux défis du Grenelle de l’Environnement ?

En 1997, bien avant que l’environnement ne devienne une mode, notre usine de Zurich a obtenu la certification ISO 14001, généralisée aujourd’hui à l’ensemble de nos sites. Tous nos produits peuvent désormais se mettre en œuvre sans solvant. Sans doute le contact avec les marchés suisse et allemand nous a-t-il préparés à une évolution dictée par deux critères : les calculs de rentabilité et les obligations réglementaires. En France, le véritable basculement s’est opéré avec la canicule de 2003.

Quelles pistes d’innovation suivez-vous pour les mois à venir ?

Trois constituants issus de produits fossiles structurent nos produits : l’armature, le bitume et les polymères. Progressivement, en nous appuyant sur nos trente-quatre chercheurs, mais aussi sur des partenaires publics comme l’Institut français du textile et de l’habillement, nous cherchons à les remplacer par des matériaux végétaux. Pour l’armature traditionnellement composée de polyester et de verre, nos équipes strasbourgeoises ont abouti à une solution à base de lin. Nous finalisons actuellement le partenariat industriel consécutif à cette innovation.

Quels obstacles principaux devrez-vous franchir, pour atteindre vos objectifs à moyen terme ?

En 1993-1994, nous avons réussi à intégrer de jeunes cadres, qui font aujourd’hui partie de la grande équipe de direction. Je souhaite que nous ayons la main aussi heureuse dans les prochaines années. Avec la poursuite de notre croissance internationale, j’espère ne pas perdre la capacité de l’entreprise familiale à prendre rapidement des décisions, avec peu de procédures. Garder ce lien humain constituera la principale difficulté.

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ENCADRE

Entreprise familiale à rayonnement mondial

• Chiffre d’affaires : 820 millions d’euros en 2007 (721 millions en 2006).

• Effectif : 3 300 salariés fin 2007 (2 700 fin 2006).

• 14 sites de production : trois en France, deux au Canada, aux USA et en Italie, un en Belgique, en Allemagne, en Suisse, en Hollande et en Egypte.

• 10 filiales commerciales et 40 distributeurs présents dans 80 pays.

• Quatre centres de formation à Drummondville (Canada), Zurich, Avignon et Strasbourg.

• Trois centres de recherche et développement à Strasbourg, Drummondville et Wadsworth (USA).

• Référence phare en 2007-2008 : stade de football de Pékin (architecte : Herzog et De Meuron).

• Forme juridique : SA à directoire et à capitaux familiaux.

ENCADRE

Trois dirigeants en 100 ans

1908 : Charles Geisen fonde « Les usines alsaciennes d’émulsion » à Strasbourg, fabricant de produits d’étanchéité liquides et pâteux à partir d’asphalte naturel, de brai et de houille.

1909 : Charles Geisen invente le Mammouth, matériau imperméable et souple issu d’une toile de jute trempée dans du bitume chaud.

1914 : pendant la première guerre mondiale, l’entreprise se replie à Zurich.

1933 : Pierre Geisen succède à son père à Strasbourg.

1941 : l’entreprise déménage en Avignon, sous le nom de Société des produits et revêtements d’étanchéité Mammouth (Soprema).

1984 : implantation de l’usine de Drummondville (Québec).

1992 : Pierre Geisen cède sa place à son petit-fils Pierre-Etienne Bindschedler, président du directoire jusqu’à aujourd’hui.

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