Enjeux

« Notre diversification renforce notre indépendance »

Mots clés : Enfance et famille - Entreprise du BTP - Industriels du BTP - Politique des transports

Premier groupe familial français de BTP, Fayat fête ses 60 ans mais continue de grandir.

Pour son président, l’avenir passe aussi par le numérique et le Grand Paris Express. Entretien avec Jean-Claude Fayat, président du groupe Fayat.

Il est à la tête, avec son frère Laurent (directeur général), du premier groupe familial français de BTP, fondé il y a 60 ans à Libourne par leur père, Clément Fayat. C’est un Jean-Claude Fayat serein qui a reçu « Le Moniteur » dans les (discrets) locaux que l’entreprise détient à Paris (XVIe arrondissement). A 59 ans, le président dirige depuis 2013 un groupe en forme (3,5 Mds € de chiffre d’affaires en 2016 et une croissance attendue cette année de + 3 % à périmètre comparable), qui se développe sur plusieurs fronts et prépare sa révolution numérique.

Vous avez conclu début octobre le rachat de Dynapac.

Est-ce une opération particulière pour le groupe ?

En effet. Dynapac, dont nous venons de finaliser le rachat auprès d’Atlas Copco, c’est 1 280 salariés et 309 millions d’euros de chiffre d’affaires dans 37 pays. Cela faisait longtemps que nous suivions cette division de matériels routiers. C’est une étape décisive, car ce rachat nous renforce de façon significative dans ce métier du matériel et à l’international.

Dynapac pèse près de 10 % de votre chiffre d’affaires annuel. Votre groupe est-il en train de changer ?

Non, non. C’est même le contraire, nous sommes plus que jamais un groupe à la fois familial et farouchement indépendant. Nous nous battons pour cela depuis 60 ans. L’activité de Dynapac est l’un de nos sept métiers de base autour du BTP. Cette diversification est notre force, et il n’y a pas de changement dans les grands axes.

En 60 ans, votre groupe s’est toujours construit au travers de nombreuses acquisitions. Pourquoi ?

Cela résulte de la volonté de mon père, Clément, dont la philosophie, empreinte de bon sens paysan, reste plus que jamais celle de notre groupe : nous ne mettons pas tous nos œufs dans le même panier. « Nous faisons un métier difficile, avec des risques », dit-il souvent. Les grandes dates de notre histoire sont celles qui touchent à la diversification : l’intégration de Castel et Fromaget, en 1977, marque notre entrée dans la charpente métallique ; les rachats d’Ermont en 1987 et de Marini en 1988, notre arrivée dans l’industrie du matériel routier, suivie de l’internationalisation avec l’acquisition, en 2004, de l’allemand Bomag, leader aux Etats-Unis. Quant au rachat de Razel, en 2009, il nous a permis de devenir leader dans les travaux publics.

« Nous sommes candidats au lot de la ligne 16 du Grand Paris Express. Et nous y allons pour gagner. »

Comment intégrez-vous ces cultures différentes au sein de Fayat ?

Nous parvenons à les additionner. La culture de Fayat n’est pas fixe, elle est vivante. Pour Dynapac, bien sûr, nous avons notre vision, nos méthodes… Mais nous allons aussi écouter ce qu’ils font. Nous n’arrivons pas en disant que l’on sait tout ! A mes yeux, c’est comme cela que notre groupe s’est constitué.

Avez-vous songé à renommer vos quelque 150 filiales ?

Non, jamais ! Les équipes ont défendu un drapeau pendant des années, alors nous n’allons pas leur dire tout à coup : « Ce drapeau, vous l’enlevez et vous le remplacez. » Ce ne serait pas judicieux. Nous avons toujours protégé les marques que nous avons rachetées. En revanche, on accole à leur logo le losange de Fayat.

Quelles sont vos méthodes de management dans ce contexte très international, avec de nombreuses filiales ?

Aujourd’hui nous savons manager ces cultures diverses, nous avons un vrai savoir-faire. Pour moi, notre réussite tient au fait que nos managers et nos centres de profits sont autonomes.

Ils sont libres de leurs décisions, parfois même quand celles-ci sont ultrastratégiques. La contrepartie, c’est la transparence, évidemment, les deux vont de pair. C’est toute la différence entre l’autonomie et l’indépendance. Je vais peut-être vous surprendre, mais, à ce niveau-là, il y a chez nous beaucoup plus de règles non écrites qu’écrites.

Comment votre organisation a-t-elle évolué ?

Il y a eu un vrai changement depuis quatre ans. Nous sommes passés à une organisation métier plutôt qu’en râteau avec 150 filiales sous la holding ! Nous voulons mettre en place des structures de management très courtes autour de nos sept métiers principaux.

Quel genre de patron êtes-vous ? Vous déplacez-vous souvent ?

Oui, bien sûr, car notre groupe est peu centralisé. Et puis, pour comprendre le business, il faut aller voir sur place. Nous nous partageons ces déplacements avec mon frère, mais si je fais un rapide calcul [il réfléchit]… je pense que je suis absent de mon bureau bordelais au moins 60 ou 70 % de mon temps. Il y a dix ans, c’était 100 % ! J’adore le terrain. C’est une drogue. Mais j’ai aussi beaucoup de responsabilités et je ne peux donc pas être tout le temps à l’extérieur.

Vous allez participer en groupement avec Eiffage aux appels d’offres de la ligne 16 du Grand Paris Express, qui seront lancés sous peu. La concurrence est vive, notamment face au groupement Vinci-Bouygues.

Dans quel état d’esprit êtes-vous ?

Nous sommes effectivement candidat sur ces mégalots. Et, quand le groupe Fayat est candidat, c’est pour gagner. C’est un combat, c’est sûr. Nous ne répondrions pas si nous ne pensions pas avoir des chances sérieuses. Cette participation suppose un investissement extrêmement lourd pour nous comme pour Eiffage. Nous assumons le risque et sommes très rigoureux sur les prototypes, mais cela nous engage financièrement. D’autant qu’il y a par ailleurs un gros volet de ressources humaines à mettre en œuvre très vite, et cela ne se trouve pas comme ça.

Est-ce facile de recruter, dans ce contexte ?

Dans les travaux publics, la conjoncture est excellente en Ile-de-France mais beaucoup moins bonne en région. Il faut donc recruter à Paris, mais aussi proposer à nos cadres le défi du Grand Paris. Leurs réactions sont très partagées, et je le comprends. La majorité des cadres qui travaillent en région n’ont pas forcément le goût de la vie parisienne. Je pense que la même situation est vécue dans beaucoup d’entreprises.

Vous vous êtes lancé dans la promotion immobilière. Quelles sont vos ambitions ?

Nous ne comptons pas devenir un promoteur immobilier proprement dit, nous n’allons pas faire concurrence à nos clients. Nous nous positionnons en amont sur des dossiers où nous pensons apporter de la valeur ajoutée, et qui nous permettent aussi de faire travailler nos propres sociétés de construction. Nous sommes prudents, nous y allons pas après pas, et seulement quand il y a des synergies et des complémentarités avec nos activités construction. Mais nous comptons tout de même nous développer dans ce domaine.

Quels sont vos projets immobiliers ?

A l’heure actuelle, nous avons enregistré 680 réservations de logements depuis 2015. Ce sont souvent des opérations que nous avons développées à 100 %. Plusieurs programmes sont en cours à Bordeaux, à Paris et dans le sud de la France. Nous nous lançons là où nous pouvons compter sur notre implantation dans le secteur du bâtiment, c’est-à-dire dans ces trois zones.

« Un chantier optimisé est un chantier sur lequel vous devez avoir l’impression qu’il y a personne. »

Vous êtes leader dans la construction métallique. En revanche, vous êtes encore peu présents dans la filière bois, où la demande frémit. Aimeriez-vous développer votre activité dans ce secteur ?

[Sourire] Pourquoi pas, même si je prends garde aux effets de mode. Je ne vous réponds pas cela parce que nous y sommes très peu. Nous gardons d’ailleurs un œil attentif sur ce marché, qui est encore une niche. Ceci dit, nous sommes dans la construction métallique et, on en parle peu et c’est dommage, ce secteur est pour moi le plus vertueux en matière d’économie circulaire, un atout que le bois cherche justement à mettre en avant. Par ailleurs, les avantages de la construction métallique sont très importants : ce matériau affiche une inertie parmi les plus faibles, il est recyclable, il travaille bien à la fois l’attraction et la compression, le problème du feu est parfaitement traité… Il est, de plus, très intéressant du point de vue architectural, il offre des lignes élancées que ne permettent ni le bois, ni le béton… C’est un matériau homogène dont nous maîtrisons parfaitement le comportement. Donc, s’il faut considérer le bois, il ne faut pas oublier l’acier.

Quel sera l’impact du numérique dans vos métiers ?

Il n’y a même pas de débat : il s’agit d’une nouvelle révolution industrielle, et nous sommes en plein dedans. Nos chefs de chantier sont équipés de leur tablette numérique, notre matériel de chantier communique… La numérisation de notre économie va amener à connecter l’ensemble des objets, et le chantier de demain sera bien différent de celui d’aujourd’hui. Je ne sais pas quand, mais je suis convaincu que les machines autonomes arriveront, ainsi que les lunettes connectées et la banalisation de l’usage des imprimantes 3D.

Tout ceci va profondément modifier notre manière de travailler sur le chantier.

C’est-à-dire ?

Il est encore trop tôt pour le dire. Vous savez, la révolution industrielle a duré 100 ans… Ce que je sais, c’est que nous nous y préparons, notamment en « industrialisant » ce qui peut l’être sur le chantier. Nous travaillons à éliminer les tâches à faible valeur ajoutée, et le potentiel est immense. Sur des chantiers de tous corps d’état, on a encore l’impression d’être au sein d’une fourmilière, et cela va changer.

Un chantier optimisé est un chantier sur lequel vous devez avoir l’impression qu’il n’y a personne, c’est-à-dire que tout le monde est à sa place. Il y aura toujours des phasages et des recouvrements, mais sans que tout le monde se marche sur les pieds. Je pense qu’à un horizon d’une dizaine d’années, peut-être moins, ce sera le cas sur la plupart des chantiers.

Regardez dans l’industrie, où les usines sont largement robotisées…

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