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« Vinci Construction France réinvente sa relation clients », Hugues Fourmentraux, Vinci Construction France
Hugues Fourmentraux, président de Vinci Construction France depuis deux ans, a effectué l'essentiel de sa carrière dans le groupe, dont il connaît tous les échelons. - © BRUNO LEVY/ LE MONITEUR

« Vinci Construction France réinvente sa relation clients », Hugues Fourmentraux, Vinci Construction France

Propos recueillis par Florent Maillet et Fabien Renou |  le 13/07/2017  |  France entière

Deux ans après son arrivée, le président de Vinci Construction France détaille au Moniteur le chemin parcouru par l’entreprise, qui réaffirme ses priorités et ses valeurs. Une nouvelle organisation est désormais en place. Objectif : profiter à plein de la reprise et accroître ses positions sur ses différents marchés,  tout en réinventant la relation avec ses clients.

Cliquez sur le thème de votre choix pour accéder directement aux réponses de Hugues Fourmentraux

- Sa feuille de route

- La nouvelle organisation du groupe en régions et en Ile-de-France

- Sa vision sur les grands projets et les partenariats public-privé

- Les ambitions de Vinci Construction France dans le bois

- Comment le groupe refonde sa relations clients

- Recrutement, management, RH... ses défis

SA FEUILLE DE ROUTE, SON PROJET D’ENTREPRISE, LA CONJONCTURE, LES RESULTATS


Vous avez pris la direction de Vinci Construction France il y a tout juste 2 ans. Quelle était votre feuille de route ?

Hugues Fourmentraux : Elle était avant tout dictée par la crise économique et la réalité du moment : imaginer le Vinci Construction France de 2020 et nous placer sur la bonne trajectoire, d’une part, et agir rapidement pour ré-étalonner l’entreprise par rapport au marché, d’autre part. Notre projet d’entreprise vise à réinventer la relation client et à entrer dans l’ère du service. Pour cela, nous nous appuyons sur trois piliers. D’abord, être fiable dans nos engagements vis-à-vis de nos clients et de nos partenaires et dans nos engagements financiers. Ensuite, nous sommes avant tout une entreprise de production et ma conviction est simple : il faut que nous visions le plus haut standard de production et de qualité. Cela suppose de ne rien lâcher sur les fondamentaux du métier. Nous sacralisons le fait que la production est la clé de voûte de notre système. Cela forge une culture et ne se conçoit qu’avec un troisième pilier : au fond, c’est le talent de nos équipes, leur capacité à organiser de manière fine et intelligente le chantier, à profiter de l’intelligence collective pour produire de la façon la plus optimisée possible que nous vendons à nos clients. C’est ce qui fait toute la différence.

Quels sont les résultats, deux ans après ?

H.F. : Nous sommes incontestablement sur la bonne voie. Tous  les indicateurs nous confortent. Sur le plan financier,  après un pic historique de 6,8?milliards d’euros en 2014 qui, en quelque sorte, signait la fin d’une période faste, et qui a surtout contribué à masquer la réalité de la crise, notre chiffre d’affaires s’est repositionné à 5,5?milliards d’euros en 2016. Cette chute de presque 20?% correspond en fait, à peu de chose près, au rétrécissement global du marché. Tout le monde a été concerné ces deux dernières années. Nous pesions 10?% du marché avant la crise, nous conservons cette part de marché. Nous avons réinventé en profondeur notre organisation et nous devrions enregistrer une légère croissance en 2017, qui reflétera la tendance à la reprise du marché français.

LA NOUVELLE ORGANISATION DE VINCI CONSTRUCTION FRANCE

De quel type de réorganisation voulez-vous parler ?

H.F. : Lorsque je suis arrivé à la présidence, la réorganisation administrative du territoire démarrait, avec le lancement  de 14?métropoles puis le redécoupage en 13?régions. Dans le même temps, les différences des évolutions industrielle et économique des régions ainsi que la répartition démographique ont fait émerger un arc Nantes/Bordeaux/Toulouse/Marseille/Lyon et ont confirmé le poids de l’Ile-de-France. C’est en nous appuyant sur ces paramètres que nous avons décidé de redéployer notre modèle de directions déléguées, nos «?mini?» Vinci Construction France, pesant environ 300?millions d’euros chacun et représentant le mix de nos métiers. Nous les avons associés deux à deux, en direction opérationnelle, de façon à créer des binômes de 600?millions d’euros, capables de capter le potentiel dans leur champ de deux métropoles, tout en conservant un ancrage territorial fin, et donnant au patron de ce périmètre la possibilité de mutualiser entre les deux directions déléguées certaines ressources supports. Il s’agit de créer de l’agilité et d’amorcer au plus près du terrain cette dynamique vers un groupe plus unifié et plus collaboratif.

Ce schéma d’organisation est-il identique en Ile-de-France ?

H.F. : Nous y comptons de très nombreuses entreprises historiques, puissantes et reconnues?: GTM Bâtiment, Sicra, Bateg, Dumez, CBC… Elles étaient des mini-groupes, quasi indépendants, [...]

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