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Réussir une diversification ou un recentrage

MICHEL OCTERNAUD, CATHERINE ROLLOT |  le 03/10/1997  |  PME du BTPQualitéProduits et matérielsMobilier urbainFrance entière

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Pour limiter les risques du monoproduit et apporter une meilleure réponse à la clientèle, beaucoup d'entreprises décident de se diversifier. Mais la profession a en tête plus d'exemples de diversifications ratées que réussies. Car se diversifier implique de s'adapter à une nouvelle technique, de nouveaux marchés, des clients différents. Cela doit se faire en douceur : soit on diversifie sa clientèle, soit on se concentre sur la technique. Rarement les deux en même temps. Changer de métier et de clientèle à la fois n'est envisageable que pour une diversification financière. D'autres préfèrent se recentrer sur un métier, une technique : une politique payante si on choisit les activités les plus rentables, mais un pari risqué en cas d'effondrement du marché.

CONSEILS PRATIQUES

Pouvoir se remettre en cause facilement.

Procéder par étapes.

Etre attentif aux tendances du marché.

Eviter une diversification trop éloignée de ses métiers d'origine.

Leprêtre : évoluer en anticipant la demande

ROUEN. En 1984, François Leprêtre prend en mains la PME familiale de métallerie. « Faute de logiciel performant pour faire les chiffrages, calculer les profilés, établir les plans, la métallerie a perdu du terrain par rapport à l'aluminium qui représente aujourd'hui 80 % de notre activité BTP ». L'arrivée d'un nouveau cadre électromécanicien étend le champ d'intervention. Dans le secteur de la sécurité, la clientèle évolue avec les avancées technologiques vers le commerce et l'industrie. « Désormais, dit-il, il faut être vendeur, créer la demande auprès des donneurs d'ordres... »

CA 1996 15,8 MILLIONS. EFFECTIF : 33 SALARIES.

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Perrault : la menuiserie semi-industrielle

SAINT-LAURENT-DE-LA-PLAINE. Pour Jean Perrault (photo), P-DG des Ateliers Perrault-frères, « une stratégie peut vite s'avérer inadaptée ; il faut réagir vite ». Ainsi, après deux années difficiles en 1994 et 1995, ce spécialiste angevin de la réhabilitation (serrurerie, ferronnerie, menuiserie, ébénisterie, charpente, couverture) a dû réorienter son activité. La PME s'est recentrée sur la part de son activité à forte valeur ajoutée, mais s'est surtout lancée dans une production semi-industrielle de menuiserie haut de gamme, visant la réhabilitation d'immeubles XIXe siècle, un marché de conquête pour la menuiserie PVC. Perrault met sur pied un réseau de menuisiers-poseurs en France. Elle a étoffé son équipe commerciale avec notamment une assistante commerciale export, secteur où Perrault réalise déjà 15 % de son chiffre d'affaires (ambassades, résidences...) et s'est imposée dans son secteur comme l'un des meilleurs émissaires du style français.

CA 1996 65 MILLIONS DE FRANCS, DONT MONUMENTS HISTORIQUES (60 %), REHABILITATION LOURDE (30 %). EFFECTIF : 120 SALARIES.

Ferinox : le mobilier urbain, de la conception à la réalisation

MONTPELLIER. Pour sauvegarder les emplois, Ferinox a choisi la diversification. Cette société montpelliéraine, à l'origine spécialisée dans la métallerie, a pris position dans le mobilier urbain, en s'appuyant sur son bureau d'études. Dépôt de brevets pour bornes escamotables, puis mailing auprès des mairies des grandes villes françaises ont servi de déclic. Depuis, Ferinox s'est développée commercialement dans une bonne partie de la France. Elle est aujourd'hui représentée en Midi-Pyrénées, Aquitaine, Bretagne, dans l'Est, le Nord et la région parisienne. Le mobilier urbain représente déjà 30 % de l'activité, avec un objectif fixé à 60 %. Grâce à la diversification, Ferinox devrait stabiliser son chiffre d'affaires. « Mais les marges de la nouvelle activité représentent le double ou le triple de celles du bâtiment », assure le gérant, Raymond Albanèse (ci-dessus).

CA 1996 15,2 MILLIONS DE FRANCS. EFFECTIF : 20 SALARIES.

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Bel, SA : de l'activité marine à l'agencement des bâtiments industriels et tertiaires

SAINT-JEAN-DE-LA-RUELLE. Pendant des années, Bel, entreprise familiale de menuiserie, façades et agencement, dans le Loiret, a porté son nom en Afrique et sur les grands paquebots construits à Saint-Nazaire. Bel a ainsi aménagé l'intérieur de quelques-uns des plus beaux palaces flottants comme « The Sovereign of the seas » ou « Club Med ». Mais, pour la première fois, l'exercice 1997 ne comportera aucun signe d'activité maritime. « Ce marché est très difficile, estime Philippe Bel (ci-contre), les prix baissent et la compétition internationale est féroce. » Alors Bel s'est réorienté vers les grands marchés dans le tertiaire, l'industrie ou l'éducation (comme le nouveau lycée d'Orléans). Pour l'agencement, Bel a conçu une partie du mobilier de la Bibliothèque de France et du Parlement européen de Strasbourg. Et elle se spécialise de plus en plus dans les commerces de luxe (L'Oréal ou Louis Vuitton). Philippe Bel est donc serein : « Nous sommes inquiets et donc commercialement très actifs avec une attention portée à la qualité et à la conception des produits grâce à deux bureaux d'études et près de 25 concepteurs. » Certifiée Qualicerf, Bel se dirige vers l'ISO 9001, autre atout indispensable pour décrocher les marchés du luxe, de la haute technologie ou de la finance.

CA 1996 150 MILLIONS DE FRANCS. EFFECTIF : 140 SALARIES.

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GTN : la barre toute dans les bâtiments industrialisés

CAEN. « D'une banale entreprise de BTP, nous sommes devenus un ensemblier industriel », explique Marc Bloquet (ci-dessus), P-DG de GTN (Grands Travaux Normands) qu'il créa en 1990 à l'issue du dépôt de bilan de l'entreprise Halley qui l'employait comme conducteur de travaux. Dès la deuxième année, GTN avoue avoir compris une demande pour laquelle l'entreprise a développé une stratégie commerciale et a mis en place un service de conception-réalisation de bâtiments professionnels clés en main selon le procédé Astron, au travers d'une deuxième société baptisée GCI Construction. Aujourd'hui, Marc Bloquet estime avoir ainsi survécu à la crise.

CA 1996 27 MILLIONS DE FRANCS (30 MILLIONS EN 1997), DONT 6,7 MILLIONS POUR GCI (12 MILLIONS EN 1997). EFFECTIF : 32 SALARIES.

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Anavelec : de la ventilation à la dépollution

MORLAIX. Créée en 1978 par Michel Loaëc (ci-dessous), l'entreprise Anavalec s'est immédiatement tournée vers la ventilation des bâtiments d'élevage. « Dans notre région, la demande est importante », constate son P-DG. Toutefois, il n'a eu de cesse de diversifier l'activité d'Anavalec. Ainsi, en 1993, il se lance dans la construction de serres. L'échec digéré, il étudie, dès 1995, la gestion technique du bâtiment (GTB). « Pour nous c'est un complément de métier. Dans l'élevage on fait énormément de gestion d'énergie. De plus, les salariés ont les compétences », explique Michel Loaëc. Il est vrai qu'en 1992 et 1993 il a investi près de 14 % de la masse salariale dans la formation de ses collaborateurs. Aujourd'hui, la phase des études en GTB est dépassée et Anavelec va passer à la mise en oeuvre de services, notamment à l'hôpital de Lesneven (29) et à la maison de retraite de Pleyber-Christ (29). Mais cet autodidacte n'entend pas s'arrêter là. « En agriculture, les problèmes de pollution sont bien réels, il faut trouver des solutions pour que les agricultures puissent produire proprement », estime-t-il. Résultat : il est aux côtés de la coopérative Even, actionnaire de Sirmen, une société qui a déjà investi de 50 millions francs dans la recherche de traitement total du lisier.

CA 1996 11 MILLIONS FRANCS. EFFECTIF : 20 SALARIES.

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