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Rendre les chantiers plus performants grâce au lean

Frédéric Marais |  le 10/05/2013  |  EvénementRhôneFrance entière

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Dans un contexte économique difficile, certaines entreprises ont pris le taureau par les cornes et repensent toute l’organisation de leurs chantiers. Grâce à une méthode importée de l’industrie, le « lean », elles traquent toutes les formes de gaspillage : de temps, d’énergie humaine, de matériaux…

Pour GTM Bâtiment, l’aventure du lean commence en 2008 avec la construction d’un immeuble de bureaux à Montrouge. Le lean (littéralement « maigre », « sans gras », « dégraissé »), c’est une façon de rationaliser les opérations de construction. Serge Goepp, directeur de la recherche et du développement durable de l’entreprise, préfère parler d’« excellence opérationnelle » : « Nous cherchions à réconcilier deux notions qui semblaient antinomiques : la sécurité et la productivité. » « A l’époque, ça n’intéressait pas grand monde dans le bâtiment, le secteur étant alors occupé à gérer la croissance », salue celui qui l’a accompagné dans cette démarche, Fabien Font, gérant d’Imma, un cabinet spécialisé dans le lean management. GTM Bâtiment a commencé par appliquer la méthode des « 5S », sorte de b.a.-ba du lean qui consiste à trier, ranger, nettoyer, maintenir propre et standardiser l’espace de travail. Et ce, en construction neuve comme en réhabilitation. « Nous avons créé une zone de stockage, une zone de circulation piétonne et une zone de production, avec un marquage au sol comme dans une usine convertie au lean, confie le cadre de GTM Bâtiment. Nous avons introduit les ‘‘servantes d’équipe’’, autrement dit des chariots à roulettes qui permettent aux compagnons de garder leurs outils à portée de main. » Cela a mis fin au « marathon du balai et de la barre à mine » (sic) observé sur les chantiers traditionnels, et a permis de « diviser par deux les déplacements ».

Pierre angulaire, le planning collaboratif

Car l’objectif du lean, qu’il soit dit management, manufacturing ou construction, est bien de réduire le plus possible toutes les formes de gaspillage, en temps comme en matériaux et en énergie humaine. Système inventé par Toyota et appliqué avec succès dans l’industrie automobile, le lean est-il transposable dans le BTP ? La recette qui vaut en milieu clos, fixe, continu et standardisé (la chaîne de montage) peut-il s’appliquer dans un environnement ouvert, éphémère, nomade et prototypé (le chantier) ?
Pierre Bédry, autre pape du lean construction en France, en est convaincu. « Au lieu de gérer un flux physique, on gère un flux de travail, explique le gérant de Business 21. Dans le bâtiment, on produit de l’avancement, en partant de zéro pour arriver à 100 % de construction. L’enjeu du lean est donc d’améliorer l’écoulement du temps, de réduire les délais d’attente et d’enchaîner les tâches sans ruptures de charge. »
Pierre angulaire du procédé : le planning collaboratif. « On réunit l’ensemble des intervenants au début du chantier pour établir le séquencement des travaux, indique Serge Goepp. L’idéal serait d’y associer l’architecte et le maître d’ouvrage. » Le planning est tout autant une œuvre collective qu’un processus évolutif. « Il faut à la fois anticiper et réagir, expose Pierre Bédry. Et surtout associer en amont les exécutants, car l’expert c’est celui qui fait, pas forcément celui qui sait. » Le gérant de Business 21 insiste sur la dimension collégiale et solidaire de la planification. « Les gens doivent pouvoir dire non si les délais ne sont pas fiables pour ceux qui leur succéderont, et ne pas faire l’autruche. Chacun doit travailler à livre ouvert, faire remonter les problèmes aussitôt qu’ils se présentent et construire les solutions ensemble. Bien sûr qu’il y a des aléas imprévisibles sur un chantier ! Le lean ne supprime pas les marges de temps, qui sont l’équivalent des stocks dans l’industrie, mais les surmarges. »

Traquer la non-valeur ajoutée

Concrètement, le lean s’appuie beaucoup sur des éléments visuels. Le traçage de lignes au sol, comme décrit plus haut, fait écho au planning étalé sur un mur dans une salle de réunion. Pierre Bédry y associe volontiers un plan en trois dimensions, réalisé à l’échelle en Lego, « car les opérateurs ne savent pas forcément lire un plan à plat ». Fabien Font, d’Imma, focalise lui aussi son attention sur le rôle des compagnons : « La désorganisation du chantier se cumule en grande partie sur eux. » Aussi la chasse à la « non-valeur ajoutée » est-elle l’un des credo du lean. Celle-ci revêt de multiples aspects, selon Fabien Font : « Outils ou gestes mal adaptés, temps de manutention inutiles, tâches pas très bien réfléchies, etc. Il est donc primordial de maîtriser son cœur de métier, de faire bien du premier coup pour supprimer les malfaçons et les reprises, d’organiser son poste de manière ergonomique tout en restant mobile, et enfin de pratiquer l’autocontrôle. »
Des astuces simples permettront d’améliorer les choses, comme préparer son matériel pour le travail du lendemain. Ou, par exemple, couper la tige de serrage d’une banche pour éviter les vissages et dévissages à la fois superflus et générateurs de troubles musculo-squelettiques. Ou bien encore placer un repère de couleur sur un mannequin de fenêtre pour empêcher un montage à l’envers. D’où aussi l’importance accordée à la formation et à la circulation de l’information. « Nous avons formé 250 collaborateurs au ‘‘ 5S ’’, indique par exemple Serge Goepp. Aujourd’hui, nous déployons la formation auprès de nos sous-traitants partenaires sur quatre chantiers pilotes. »

Une révolution culturelle dans l’esprit des entrepreneurs

« L’impulsion doit être donnée par l’entreprise générale », confirme Fabien Font. Lequel se dit de plus en plus sollicité par des sociétés étrangères souhaitant s’initier aux secrets du lean. « En France, le bâtiment en est là où l’automobile en était dans les années 1950, avec les mêmes résistances qu’à l’époque », estime pour sa part Pierre Bédry. Mais la crise économique pourrait bien jouer les aiguillons en créant les conditions favorables à une petite révolution culturelle dans l’esprit des entrepreneurs du bâtiment et des travaux publics. Dans un contexte de guerre des prix, d’inflation normative et d’exigence technique accrue, le lean promet en effet de résoudre « l’équation impossible » : délais, coûts, qualité, productivité, sécurité. Bref, de procurer un avantage concurrentiel à ses adeptes. C’est pourquoi l’on commence à voir arriver des spécialistes dans certaines entreprises.
Reste à savoir si le lean, accusé par ses détracteurs de faire rentrer le taylorisme par la fenêtre, n’entraînera pas d’effets secondaires indésirables chez des compagnons « par trop robotisés ». Chez GTM Bâtiment, on ne constate pas pour l’instant de dérives et « les ergonomes veillent en interne à ce qu’il n’y ait pas de perte de sens ou d’intérêt pour les opérateurs ».

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PHOTO - 722726.BR.jpg - © Julien Attard/Le Moniteur
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PHOTO - 722502.BR.jpg - © David ADEMAS/Le MONITEUR
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PHOTO - 722501.BR.jpg - © Guillaume ATGER/LE MONITEUR
« Nous avons géré ensemble les aléas en ajustant le projet »

Entreprise de travaux publics et de génie civil industriel à la base, TEGC a découvert le lean construction en pilotant le chantier de reconversion d’une ancienne fonderie de 10 000 m 2 en usine fabriquant du mobilier métallique. « Nous sommes partis d’une feuille blanche avec le maître d’ouvrage, l’architecte et le consultant lean, rapporte le directeur général de cette PME de Montchanin (Saône-et-Loire), David Guio. La grande nouveauté, c’est qu’on a tout partagé, tout fait ensemble, y compris avec les sous-traitants. Nous n’étions pas dans une logique de gestion de contrat, mais dans une logique de partenariat gagnant-gagnant, avec une vision à 360° du projet. Nous n’avons pas échangé un seul recommandé, mais géré ensemble les loupés, en ajustant le projet au fur et à mesure. » Résultat : des délais presque divisés par deux et un plafond de dépenses qui n’a pas été atteint, le bénéfice final ayant même été redistribué entre les différentes parties prenantes ! « Ça a été une vraie aventure humaine, une belle histoire d’hommes », conclut David Guio.

« Nous avons produit de manière industrielle »

Ekkô Bâtiment a travaillé avec le promoteur Nexity sur la construction de logements à ossature bois moins chers pour les primo-accédants. Pour réaliser cet objectif, les dirigeants des deux sociétés ont eu l’idée de transposer la culture lean de l’automobile au bâtiment. Ancien de Faurecia, Xavier Jaffray, cofondateur d’Ekkô, témoigne : « Pour réduire les coûts, soit on ‘‘ tapait ’’ sur les sous-traitants, soit on produisait de manière plus industrielle. » L’essentiel du travail est fait en atelier, d’où sortent des caissons prêts à monter sur le chantier. Chantier où les sous-traitants doivent « faire bien du premier coup », s’autocontrôler en permanence, considérer les problèmes « comme source de progrès » et réduire au minimum les déchets. « C’est beaucoup de préparation en amont pour un gain important de productivité en aval, souligne Xavier Jaffray. On gagne en temps, en qualité et en sécurité. » En coût aussi : moins 10 % par rapport à une construction en béton. Une formation préalable de cinq jours aux principes du lean permet aux intervenants de se roder sur le montage du bungalow de chantier et du bureau de vente.

« Il n’y a pas de seigneur sur le chantier »

Le tunnel de la Croix-Rousse à Lyon est actuellement en réfection. Problème : comment minimiser la durée de fermeture de ce point névralgique de la circulation ? Mandataire du groupement qui a remporté le marché, Dodin Campenon Bernard a mis en place une organisation quasi militaire pour boucler l’opération en neuf mois. « Nous avons appliqué l’une des méthodes du lean, le LPS (last planner system), pour planifier le ballet des corps de métier. Il fallait que tout le chantier avance de 45 m par jour au rythme des coffrages », explique Nicolas Baudard, directeur de travaux. A ce stade de complexité, la collaboration des sous-traitants est indispensable. Le planning se projette à six semaines pour les responsables des lots, une semaine pour les ingénieurs et deux jours pour les chefs de chantier et les chefs d’équipe. Elaboré en commun, il s’affine et se rapproche du terrain plus le délai raccourcit. « On ne se prive pas de l’intelligence des sous-traitants, souligne Nicolas Baudard, et il n’y a pas de seigneur sur le chantier. » Sans le lean, le chantier aurait duré deux fois plus longtemps.

Où sont les marges de progrès ?

Les spécialistes du lean qui témoignent dans notre enquête ont décortiqué de nombreuses situations de chantier. Leurs observations, réalisées sur une ou plusieurs opérations, ne revendiquent bien sûr pas de valeur statistique ou scientifique. En revanche, elles mettent en évidence les marges de progrès. En voici quelques exemples :

un compagnon marche en moyenne 7 km par jour, soit 20 % de son temps ;
un conducteur de travaux ou un chef de chantier est interrompu en moyenne toutes les 6 minutes par un imprévu ;
entre 30 et 50 % du temps passé sur un chantier ne génèrent pas de valeur ajoutée ;
on passe 20 % du temps à reprendre les erreurs de la veille ;
10 % du chiffre d’affaires d’un chantier passent en reprise qualité.

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