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Rabot Dutilleul : la troisième génération passe la main
Jean-François Dutilleul, ancien président du groupeRabot Dutilleul (à droite), et Jean-Pierre Sternheim, ancien dirigeant de la branche construction - © © Rabot Dutilleul

Rabot Dutilleul : la troisième génération passe la main

Propos recueillis par Maxime Bitter, bureau de Lille du Moniteur |  le 12/07/2013  |  NordEuropeInternationalFrance entière

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À l’occasion du changement de génération à la tête du major indépendant Rabot Dutilleul et de l’interview accordée au Moniteur ce vendredi 12 juillet (lire ci-dessous) par le nouveau PDG François Dutilleul, Lemoniteur.fr a rencontré les deux anciens dirigeants du groupe nordiste. Jean-François Dutilleul, président du groupe jusqu’à peu, et Jean-Pierre Sternheim, qui dirigeait la branche construction, nous livrent leur vision de l’évolution du groupe et celle du marché.

Qu'est-ce qui a fondamentalement changé entre la société que vous avez rejointe dans les années 70 et le groupe que vous laissez à la nouvelle génération ?

Jean-Pierre Sternheim (JPS) : L’ingénierie, qui a été considérablement musclée. Quand je suis arrivé, le seul ingénieur présent dans l’entreprise m’a annoncé qu’il partait quinze jours après.

Jean-François Dutilleul : C’était une période où mon père avait fait un peu le vide, en se disant que la nouvelle génération refera l’entreprise à sa manière. Il n’avait donc pas renouvelé un certain nombre de départs.

JPS : Alors qu’une carte maîtresse de Rabot Dutilleul était justement de réaliser elle-même ses plans d’exécution. On en fait encore près de 60%. Peu d’entreprises ont un tel niveau d’indépendance en termes d’études.

JFD : En quelques mois, Jean-Pierre faisait autorité dans l’entreprise et à l’égard des bureaux de contrôle et des maîtres d’œuvre. En quelques mois, il s’est largement mis au niveau !

Rabot Dutilleul a longtemps été spécialisé dans les bâtiments industriels. À quel moment êtes-vous allé chercher d’autres marchés ?

JFD : C’est le marché qui nous a entraînés. Et nous ne voulions pas être prisonniers des habitudes. Un moment important est l’adhésion du groupe au GIREC, le groupement interrégional des entreprises de construction qui s’était créé pour développer des modèles de construction industrialisés. Cela nous a permis de connaître d’autres entreprises familiales, régionales, moyennes, à l’époque où le tissu des entreprises était encore très diversifié. Un moyen de plus pour résister aux assauts des Bouygues, Fougerolles, SGE, SAE, Campenon… À l’époque, nous avions des sociétés importantes dans toute la région, à Roubaix, Marcq, Lille, Cambrai ou Arras… Chaque ville significative avait son entreprise. Dans la seule ville de Roubaix, nous étions quatre ou cinq de la même taille !

Pourquoi n’avez-vous pas rejoint un major ?

JFD : Nous sommes farouchement et viscéralement indépendants. On s’est mis au niveau, on a recruté des bons comme la dizaine de « nationaux » de l’époque.

JPS : Notons que ces nationaux ont fait leur marché chez nos semblables. Ces gros indépendants locaux. Nous étions la troisième génération et nous avions envie de continuer. Et nous n’avons jamais confondu l’entreprise avec nos intérêts personnels.

JFD : Finalement, nous avons été très peu sollicités. Nous ne sommes pas à vendre et cela se sait. Nous avons décidé de transmettre et la nouvelle génération ne peut d’ailleurs pas vendre sans notre accord ! L’actionnariat familial requiert un consensus. Nous sommes liés par un intérêt commun et avons le devoir de nous entendre.

Vous avez connu une évolution spectaculaire sur les dix dernières années. Quelle est votre recette ?

JFD : Cela s’est plus remarqué de l’extérieur que de l’intérieur. Car finalement, nous nous sommes surtout beaucoup amusés.

JPS : C’est une logique de marché. Souvenez-vous 1997. C’était effroyable pour tout le monde. À partir de 1998 et 1999, toutes les entreprises se sont largement développées. Il ne faut pas oublier qu’après la crise de 1997, les banquiers considéraient le monde de la construction comme un foyer de perte. Cette croissance, elle est vraie chez nous comme chez les autres. Notre particularité, c’est peut-être la diversification.

JFD : Regardez le développement de nos alter ego comme Demathieu Bard, Léon Grosse, Cari... La croissance est une obligation. Les entreprises moyennes ont fini par disparaître. Et en région c’est aussi une réalité avec les belles progressions de Ramery dans le Nord ou de Legendre en Bretagne par exemple.

Comment avez-vous pu financer cette croissance ?

JPS : L’enjeu est de ne pas vider la boite pour arriver à croitre. Ce qui coûte cher à financer, c’est la promotion, pour laquelle il faut des fonds propres. Nous avons toujours laissé les fonds dans l’entreprise pour aider la promotion à se développer.

JFD : Notre modèle est basé sur une activité diversifiée, pas seulement géographiquement, mais aussi dans les métiers. La construction et la promotion immobilière sont des métiers fortement complémentaires. Le besoin en fonds de roulement est négatif dans la construction alors qu’il est important dans la promotion. Nous avons pu en dégager une partie en interne, et nous nous sommes adossés à un partenaire financier important, le Crédit Agricole Nord de France, venu à point nommé nous aider lors de la reprise de Sedaf.

Persistez-vous à financer des activités en difficultés ?

JFD : Il y a des décisions stratégiques qu’il faut savoir tenir, et maintenir, contre vents et marées attendant que le marché vienne à maturité. C’est ce qui se passe dans la maintenance multitechnique en ce moment. Nous y croyons fortement même si elle n’est aujourd’hui pas encore assez développée.

Les pratiques commerciales ont-elles changé avec vos clients ?

JPS : Sur la question de la trésorerie et des délais de paiement, je constate aujourd’hui l’attitude de clients majeurs, le plus souvent publics, qui tirent sur la ficelle de façon éhontée en ne payant pas leurs entreprises, ou en retenant abusivement des sommes considérables. Je cite par exemple l’hôpital de Gonesse (93), où l’on retient des sommes importantes aux entreprises au prétexte de prétendues pénalités. C’est plus de 10% de la valeur du marché. Bien plus que la marge brute ! Des attitudes comme celles-là ne sont malheureusement plus isolées.

JFD : En retour, il faut dénoncer la pratique d’acheteurs de grands groupes qui demandent à leurs fournisseurs ou sous-traitants de baisser leurs prix au prétexte qu’ils bénéficient du crédit d’impôt compétitivité. C’est tout aussi choquant.

JFD : Il y a un état d’esprit inquiétant chez certains maitres d’ouvrages publics qui ne supportent pas que nous gagnions de l’argent. On voit nettement la différence avec les marchés publics belges, allemands ou britanniques où les acheteurs publics considèrent que nous devons gagner de l’argent. C’est une logique gagnant-gagnant.

JPS : Un autre problème très français, c’est la valeur de la prestation intellectuelle de l’entreprise. On considère qu’elle appartient à tous ! C’est un sujet très important. Combien de fois avons-nous apporté des idées utilisées par d’autres. C’est le cas pour toutes les entreprises qui innovent.

On voit les grands majors se diversifier dans des métiers éloignés du BTP. Vous n’avez jamais été tentés ?

JPS : Nous avons toujours souhaité être cohérents avec notre métier de constructeur. La première diversification fut la promotion immobilière, puis les matériaux composites avec Betsinor, et enfin la maintenance multitechnique pour attaquer les marchés en PPP. Et l’autre mouvement fut géographique. On est allé en Pologne pour suivre nos clients, en République tchèque aussi et en Belgique parce que l’on a jamais trouvé là-bas d’autre moyen que d’acheter des entreprises pour y être. Mais nous n’avons jamais eu la culture de la concession et de la délégation de service public. Or, c’est par ce biais que nos confrères majors sont entrés dans des métiers éloignés. Ces concessions font appel à des mises de fonds considérables et c’est bien plus facile quand on fait appel au marché boursier. Une concession de parking commence à dégager du cash au bout de 20 ans !

JFD : Nos fonds propres sont une ressource rare et nous avons choisi de pousser la promotion qui nous génère une rentabilité supérieure à ce que nous pouvons espérer dans la construction.

Avez-vous refusé d’aller sur des marchés risqués sur lesquels vous étiez sollicités ?

JFD : Bien sûr, mais cela ne nous a pas empêchés de connaître des aventures plus ou moins réussies ! Certaines ont été très difficiles à digérer, mais elles ont aguerri nos troupes. On est souvent parti quand le marché domestique était moins porteur. C’est un mouvement naturel.

Quels ont été les moments les plus excitants de votre carrière ?

JPS : J’ai le souvenir d’un moment précis, celle de l’expérience d’Euro Disney dans les années 90 où l’on est allé faire 25% du parc avec toutes ses attractions et un hôtel de 1000 chambres. On a fait sur ce parc d’attractions l’équivalent aujourd’hui d’un marché de 140 millions d’euros. La maîtrise d’œuvre anglaise était très présente. En réalité, c’était un marché à l’export, mais en France ! Il a nécessité un investissement considérable de l’entreprise. Avec les premières garanties de bonne fin, une épée de Damoclès anglo-saxonne sur la tête. C’était nouveau pour nous et nous avons beaucoup discuté avec nos confrères de façon très confraternelle. Le rôle de la fédération du bâtiment a été primordial. C’était un tel morceau que chaque entreprise volontaire pouvait s’y frotter. Mais certains y ont aussi laissé des plumes.

JFD : Il y a bien sûr Disney. Mais l’autre moment d’adrénaline, c’était en 1981 et la chute épouvantable des investissements en France. Nous sommes partis en Algérie chercher des marchés et nous y avons construit des universités. C’était l’occasion de changer d’échelle pour l’entreprise et d’être confronté à l’export. D’être obligé d’innover dans nos offres et d’investir dans les nouvelles technologies. C’est d’ailleurs pour l’Algérie que nous avons créé Betsinor Composite. On a eu plus de 800 personnes en production sur place. C’était le démarrage de la diversification géographique. En quelque sorte, il a fallu aller en Algérie pour que nos troupes acceptent d’aller travailler en Ile-de-France !

Quel a été le rôle de Rabot Dutilleul dans l’aventure Euralille ?

JFD : Comme entreprise, nous avons construit avec Bouygues et Eiffage le centre commercial. Seul, nous avons élevé la tour Lille Europe sur laquelle nous étions co-promoteur, mais aussi co-investisseurs. Nous avons mouillé la chemise pour Euralille et si nous avons eu des retombées, j’estime qu’elles sont largement méritées. Et cela continue, car nous participons systématiquement avec Nacarat aux concours et appels à idées d’Euralille, en tentant à chaque fois d’apporter des solutions originales.

Avec la crise du logement, l’enjeu écologique et l’emploi local, le secteur du bâtiment est devenu un secteur à la mode, médiatique et stratégique pour les politiques publiques. Comment vivez-vous ce changement d’image ?

JPS : L’élan considérable des années 2000 dans la construction est impressionnant. Mais je regrette que ce changement d’image ne s’accompagne pas d’un changement de modèle économique. Dans le monde de la construction, les marges restent extrêmement faibles. Les 2 ou 3% dégagés par le secteur les meilleures années sont ridicules par rapport aux autres secteurs. La fragilité reste importante. On nous répond que cette marge se fait sur des volumes importants. Certes, mais les risques le sont tout autant. Les mauvaises années, deux mauvais chantiers peuvent réduire la marge à néant. Les majors ont néanmoins trouvé la solution avec les concessions, DSP et autres PPP en lissant leurs résultats avec ces contrats récurrents.

L’actionnariat familial vous permet-il de prendre plus de risques qu’une société cotée ?

JPS : Nous ne sommes pas dans l’observation quotidienne du cours de bourse. Cela nous donne une indépendance de vue et d’action sans doute plus efficace.

JFD : Mais nous savons prendre nos risques en toute connaissance de cause. On sait ce que l’on peut jouer et mettre sur la table. René Dutilleul avait 65 ans quand il nous a confié les clés. Nous avons le plaisir de l’avoir développée et de la transmettre au même âge en laissant la place à d’autres qui vont pouvoir développer le groupe à leur façon, dans les critères éthiques qui sont les nôtres depuis toujours. Avec leur vision et l’image du monde d’aujourd’hui. Nous avons créé Rabot Dutilleul Holding, où nous nous retrouverons avec Jean-François Craye et Jean-Pierre, entourés d’experts familiaux ou externes, de façon à veiller à ce que les orientations du groupe soient conformes aux intérêts des actionnaires.

Allez-vous rester investis dans la profession ?

JPS : On pousse les jeunes à s’investir dans les instances professionnelles, mais tant que nous serons efficaces, nous serons présents.

JFD : Notre engagement citoyen va perdurer, car il nous fait vivre. Nous sommes en pleine santé avec de l’énergie à revendre. Jean-Pierre dans les organisations professionnelles et au Medef et moi dans les organisations culturelles, consulaires et les conseils de développement.

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