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« Nous préparons beaucoup mieux nos chantiers »

Propos recueillis par Julien Beideler et Thaïs Brouck |  le 31/08/2012  |  EvénementEntreprisesTechniqueBâtimentInnovation

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Jacques Tavernier, P-DG d’Eurovia, filiale routière du groupe Vinci -

Eurovia, avec un chiffre d’affaires 2011 de 8,7 milliards d’euros, est l’un des leaders mondiaux des infrastructures de transport. Ces dernières années ont marqué un tournant stratégique pour l’entreprise. D’un côté, la crise a poussé Eurovia à revoir sa manière de travailler, son organisation et sa politique d’achats. D’un autre, les évolutions structurelles du secteur ont incité la filiale de Vinci à s’implanter dans les pays émergents, à modifier ses politiques industrielle et d’innovation ou encore à anticiper l’essor du ferroviaire. Jacques Tavernier analyse les mutations de son entreprise.

De l’art de préserver ses marges

Après une bonne année 2011, comment analysez-vous le premier semestre 2012 ?

Dans un environnement économique qui se durcit, ce premier semestre est relativement satisfaisant : malgré des conditions climatiques moins bonnes qu’au premier semestre 2011 en Europe, notre chiffre d’affaires est resté stable à plus de 3,8 milliards d’euros (dont 2,36 milliards en France), grâce à nos acquisitions récentes. La situation est très contrastée selon les pays et les régions. Le résultat opérationnel semestriel n’est pas significatif (- 14 millions, en baisse de plus de 140 %, ndlr), compte tenu de la saisonnalité de nos travaux.

Certaines collectivités locales sont en difficulté. Constatez-vous un allongement des délais de paiement, voire des impayés ?

Nous constatons un allongement des délais de paiement, plus ou moins fort selon les pays et les régions. Dans ces périodes difficiles, la trésorerie est fondamentale, nous la surveillons en sélectionnant nos clients privés et en renforçant la « relance client ». De ce fait, les impayés sont rares.

Qu’en est-il du carnet de commandes ?

Avec une croissance de 17 % par rapport à juin 2011, notre carnet de commandes est globalement très bon mais là encore, il est très différent d’un pays à l’autre. D’une manière générale, le nombre d’affaires à l’étude diminue, notamment en France.

Dans ce contexte, comment ajuster ses prix et préserver ses marges ?

La préservation des marges est le résultat d’efforts de longue haleine. Nous sommes sélectifs dans la prise d’affaires. Nous avons renforcé notre ingénierie d’études : analyse des appels d’offres, variantes, mise en avant de nos avantages compétitifs… Ensuite, nous soignons le transfert des affaires du bureau d’études au conducteur de travaux. Ce dernier fait sa propre étude et, en cas d’écart notable, discute avec le bureau d’études des méthodes et des options retenues.

Le conducteur de travaux doit donc passer plus de temps à préparer le chantier ?

Oui. Même une affaire qui a été prise à un prix bas peut être améliorée. Le temps que l’on passe en amont est toujours bénéfique. Une fois démarré, le chantier ne peut être arrêté. En revanche, si vous passez assez de temps à optimiser l’emploi des équipes, les approvisionnements, le matériel, les relations avec les riverains, vous pouvez gagner beaucoup à la réalisation !

On revient aux fondamentaux ?

Dans une conjoncture bien orientée avec beaucoup d’activité, il n’est pas toujours facile de consacrer le temps nécessaire à la préparation du chantier. Aujourd’hui, les conditions se sont durcies, les chantiers sont plus compliqués, les prix sont bas, nous avons moins le droit à l’erreur.

Les parts de marchés des différents acteurs ont-elles évolué depuis la crise ?

Je ne le crois pas. Les prix bas ont simplement réduit les marges de tout le monde. Mais nous avons bien résisté à la crise car nous avons pu mutualiser nos forces. Aujourd’hui, dans certaines régions rurales, il y a peu d’activité. Nous redéployons nos équipes vers des marchés plus porteurs.
Parfois, nous fusionnons des agences.

Recul des marchés traditionnels

Les chantiers de transports en commun tirent-ils toujours l’activité ?

Les transports urbains ont porté l’activité en 2011 en France et continuent en 2012. Mais le gros du travail est derrière nous. Il y a tout de même quelques nouvelles affaires qui sont sorties. Je pense aux tramways de Besançon, de Bordeaux et de Tours. Mais ce sont de plus petites affaires, des lots de 15 à 20 millions d’euros. A Brest, nous avions eu trois lots, à Orléans, trois lots sur quatre, ce qui nous permettait d’optimiser les chantiers et de limiter les interfaces.

Anticipez-vous dans votre organisation une baisse d’activité durable ?

Depuis 2008, nous constatons une baisse régulière de nos fonds de commerce en Europe. Nous l’avons compensée par des acquisitions dans des pays à forte croissance (comme le Canada ou l’Inde), par un développement de nouveaux métiers comme le ferroviaire avec ETF (Eurovia Travaux ferroviaires), ou les partenariats public-privé (PPP) en Slovaquie, en Allemagne, en France et plus récemment au Royaume-Uni. Il est clair que la crise économique et la crise des finances publiques, en Europe, sont durables et nous nous préparons donc à une nouvelle baisse de nos marchés traditionnels, en adaptant nos structures, en baissant nos frais généraux et en diversifiant notre activité.

Comment voyez-vous la fin de l’année ? Et 2013 ?

Grâce à nos acquisitions récentes, nous anticipons globalement une stabilisation de notre chiffre d’affaires en 2012.
L’année 2013 dépendra en partie de la solution apportée à la disparition de Dexia : les collectivités locales ont beaucoup de projets à financer en cette dernière année de mandats municipaux. Encore faut-il qu’elles trouvent des financements.

Quel sera l’impact de la conjoncture sur vos recrutements en France ?

La baisse d’activité en France de près de 15 % en volume que nous avons connue depuis 2008 nous a conduits à réduire le recours aux intérimaires et à ne pas remplacer certains départs. Mais, compte tenu de notre pyramide des âges, nous continuons à recruter (plus de 2 000 personnes dont 200 cadres) pour compenser les départs en retraite et pour préparer l’avenir : nous avons trop souffert de ce qui s’est passé au milieu des années 1990, lorsqu’il y eut une réduction drastique des effectifs sans embauches nouvelles. Nous avions déploré un manque de forces vives compétentes et formées lorsque l’activité a redémarré.

Vos activités industrielles semblent prendre une place de plus en plus importante dans votre dispositif…

Nous voulons continuer à professionnaliser cette activité, notre deuxième métier. En 2008, nous avons créé « Eurovia Stone », une holding qui regroupe toutes nos carrières. Nous sommes le premier carrier en France et un des leaders européens, depuis le rachat d’actifs de Tarmac. Nous produisons 100 millions de tonnes chaque année pour 900 millions d’euros de chiffres d’affaires. Les marges sont plus élevées que dans les travaux (8 à 15 %), ce qui est normal compte tenu du fort investissement en capital. Nous ne consommons que 30 % de nos granulats, il faut donc s’intéresser aux 70 % restants. En parallèle, nous devons valoriser les coproduits. Nous les utilisons en couches de bases ou en couches de fondations par exemple. Nous avons déjà fait des progrès dans l’optimisation de nos carrières, mais il reste des marges de manœuvre.

Comptez-vous augmenter encore vos réserves de granulats ?

Des opérations comme Tarmac n’arrivent pas tous les jours. Nous sommes toujours prêts à acheter une carrière bien placée en France ou ailleurs. Mais nous n’avons pas de démarche pro active.

Cap sur l’Inde

et le Canada

Après l’acquisition de NAPC, quelle est votre ambition en Inde ?

Cela fait plus de deux ans que, en étroite concertation avec les autres branches du groupe Vinci, nous cherchions à nous implanter dans certains pays émergents. L’Inde est le pays avec le plus fort potentiel. En termes d’infrastructures, tout est à faire. Le gouvernement veut moderniser le pays et 7 000 km d’autoroutes vont être lancées en concession. Vinci Concessions s’y intéresse mais nous estimons qu’il n’y a pas de meilleur moyen de connaître un pays que de s’y implanter. C’est l’objet de l’achat de NAPC, implantée dans l’Etat du Tamil Nadu au sud du pays, qui réalise 100 millions d’euros de chiffre d’affaires dans la route, le génie civil et l’hydraulique. C’est une belle aventure qui commence, d’autant que nous sommes parmi les premiers groupes étrangers à s’être implantés sur ces métiers.

Est-ce qu’Eurovia peut y faire valoir son savoir-faire technique ?

C’est sans doute trop tôt. Il faut aller en Inde avec beaucoup de modestie en adaptant nos méthodes et nos produits aux besoins du marché et aux habitudes locales. Je pense que nous pouvons beaucoup apporter dans la maintenance et la gestion du parc matériel, en développant l’informatisation et en mettant en place une bonne comptabilité.

Vous misez aussi sur le Canada…

C’est un pays très porteur. Nous y avons racheté en mars Carmacks (environ 160 millions d’euros de chiffre d’affaires), qui fait des travaux routiers et des prestations de services dans le cadre de PPP (maintenance des périphériques de Calgary et d’Edmonton). Cette acquisition nous donne une activité récurrente et de nombreux projets de construction et de VRD. Nous sommes prêts à saisir des opportunités de croissance externe pour compléter notre dispositif.

Relever le défi

de l’innovation

Vous avez appuyé le lancement des enrobés tièdes il y a quelques années. Quel bilan en faites-vous ?

C’est un bilan mitigé, nous avons encore de la peine à convaincre les maîtres d’ouvrage. Nous avons pourtant assez de recul pour savoir que les enrobés tièdes sont aussi performants que les autres et qu’ils permettent de réduire les consommations d’énergie, les émissions de gaz à effet de serre et d’améliorer les conditions de travail de nos équipes. Tous nos postes d’enrobage sont équipés. Notre objectif est de produire 2,8 millions de tonnes en 2012, soit 20 % de notre production. Je suis persuadé que dans les années à venir, l’enrobé tiède va devenir la norme.

Les collectivités sont donc encore réticentes…

Depuis la disparition des DDE, valoriser une innovation est devenu difficile. Nous avons du mal à faire partager la nécessité de l’innovation et donc d’une certaine prise de risque. Et pourtant, avec l’affaiblissement du réseau scientifique et technique de l’Etat, ce sont bien les entreprises privées qui doivent relever, de plus en plus seules, le défi de l’innovation, qui historiquement a fait la force de la communauté routière française. Nous sommes prêts à relever ce défi avec l’Idrrim (Institut des routes, des rues et des infrastructures pour la mobilité) qui est notre maison commune.

Comment intervenez-vous sur les grands projets de LGV ?

Il y a trois ans, nous avons intégré notre filiale ferroviaire ETF-Eurovia Travaux ferroviaires. Nous avons créé une direction technique qui n’existait pas. C’est symptomatique de l’évolution du ferroviaire. Auparavant, toute la matière grise était du côté de la SNCF et les entreprises étaient de simples exécutants. Notre objectif, c’est d’amener de l’innovation à l’instar de ce que nous faisons dans la route. Par exemple, nous avons remporté le dernier tronçon du TGV Est l’année dernière, notamment grâce à une innovation importée d’Australie : la « pondeuse de traverses ». Réseau ferré de France l’a validé. Je pense que nous pouvons apporter beaucoup d’idées nouvelles, notamment dans les PPP où nous avons plus de liberté, comme sur la LGV Sud-Europe Atlantique. Nous avons des équipes de recherche et des bureaux d’études qui ont une vision de ce qui se passe dans le monde entier. C’est un atout extraordinaire pour notre pays.

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PHOTO - 661579.BR.jpg - © photos BRUNO LEVY/LE MONITEUR
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Quand la politique d’achat devient stratégique

Alors que les marges de toutes les entreprises de travaux publics souffrent des prix bas, les achats redeviennent une priorité. Pour certaines sociétés, il en va même de leur survie. « Les achats, ce sont 60 % de nos coûts, indique Jacques Tavernier. Sur certains postes, il est très facile de faire de 10 à 15 % d’économies. L’impact sur la marge est immédiat. »
Chez Vinci en général et chez Eurovia en particulier, un travail a été réalisé depuis trois à quatre ans pour massifier les achats et obtenir de meilleures conditions des fournisseurs. Des référents achats par produit, dans les régions, ont été désignés. « Nous avons aussi développé des contrats-cadres Vinci ou Eurovia dans de nombreux domaines », ajoute le P-DG de la routière. Jusque-là, Eurovia, de par son modèle de management très décentralisé, confiait au chef d’agence ou au conducteur de travaux la responsabilité des achats. Pourtant, acheter est un métier : la négociation, ça s’apprend et ça prend du temps. Désormais, la filiale de Vinci a rendu des contrats-cadres obligatoires. Par exemple, les chefs d’agences ne peuvent plus travailler avec n’importe quelle entreprise de travail temporaire. « Nous avons sélectionné un nombre réduit d’agences d’intérim sur des critères de responsabilité sociale, d’éthique et de sécurité, explique Jacques Tavernier. Ayant un volume d’intérimaires plus important à fournir, elles nous ont proposé de meilleurs prix. » De quoi optimiser les coûts et augmenter les marges.

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