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« Nous devons restaurer notre rentabilité »
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« Nous devons restaurer notre rentabilité »

Propos recueillis par Julien Beideler et Laurence Francqueville |  le 01/07/2011  |  EvénementNordSeine-MaritimeInternationalFrance entière

Pierre Berger, nouveau directeur général d’Eiffage -

Le témoin est passé. Comme annoncé, le charismatique patron du numéro trois du secteur de la construction en France, Jean-François Roverato, cède aujourd’hui 1 er juillet la direction générale du groupe à Pierre Berger, ancien P-DG de Vinci Construction Grands projets, qu’il a choisi en janvier. Après six mois d’observation, le jeune dirigeant ajuste l’organisation de la direction générale du groupe et dévoile sa stratégie, qui comporte trois axes principaux : optimiser le pilotage des grands chantiers, améliorer la productivité du pôle Energie, et poursuivre la réorganisation des filiales en Europe. Ayant ainsi rassuré les actionnaires sur la gouvernance, le nouveau patron entend désormais se concentrer sur l’amélioration des performances de l’entreprise.

Viser les chantiers "haute couture"

Quel bilan faites-vous six mois après votre arrivée chez Eiffage ?

J’ai été impressionné par le niveau technique des collaborateurs du groupe. Eiffage s’est en effet souvent lancé le premier dans des chantiers inédits et complexes et les a réussis : le viaduc de Millau (première concession d’ouvrage d’art en France), la LGV Perpignan-Figueras (livraison clés en main de la première concession ferroviaire), l’hôpital sud-francilien ou le stade de Lille, deux contrats de partenariat inédits de par leur taille…

Vous prenez la direction générale ce 1er juillet. Quel cap allez-vous donner au groupe ?

D’une certaine manière, Eiffage a ouvert la voie et doit continuer. Cette démarche de précurseur, qui a consacré sa position parmi les leaders nationaux du secteur, n’est pas sans risque et les aléas auxquels il faut faire face sur ce type de chantiers de « haute couture » ont parfois entamé leur rentabilité. Elle est aujourd’hui inférieure au leader de la profession (Vinci, ndlr), mais se situe tout de même dans la moyenne de nos grands concurrents européens. Toutefois, je crois que l’on peut faire mieux. Il faut évidemment continuer d’innover, mais aussi diffuser partout dans le groupe les bonnes pratiques issues des expériences acquises (autoroutes, hôpitaux, stades, LGV, haut débit, etc.) pour améliorer notre rentabilité. Au-delà des grands projets, dont il faut optimiser le pilotage, deux autres axes de travail sont identifiés : améliorer la productivité du pôle Energie et poursuivre la réorganisation de nos filiales en Europe de l’Est et du Sud, qui ont souffert de la crise.

A quel niveau situez-vous une bonne rentabilité ?

La marge opérationnelle courante d’Eiffage a fondu de moitié en cinq ans pour atteindre 2,5 % en 2010. Je serai très satisfait si nous faisons le chemin inverse d’ici à 2015. Notre carnet de commandes continue de progresser (  13 % à fin mars). Avec la LGV Bretagne-Pays de la Loire (BPL), il franchira un record. C’est signe qu’il y a du travail. Notre activité reste portée par le bâtiment et la nécessité d’une meilleure efficacité énergétique. Dans les travaux publics, elle sera tirée par BPL (environ 3 milliards d’euros). Les opérations de taille intermédiaire dans les travaux publics allant en diminuant, il ne fallait pas manquer de gagner ce mégaprojet.

Viser les chantiers "haute couture"

Qu’entendez-vous par optimiser le pilotage des grands chantiers ?

Pour les chantiers classiques, la gestion est décentralisée, avec une maîtrise d’œuvre souvent externe, et cela fonctionne bien. Mais je suis convaincu qu’on ne peut maîtriser les grandes opérations (concessions et projets complexes) que s’il y a une coordination maximale. C’est pourquoi je veux renforcer notre ingénierie et mettre en place des structures de pilotage de projet intégrées multibranches au plus près du terrain.

Comment cela va-t-il se traduire pour la LGV Bretagne-Pays de la Loire ?

Cette affaire va impliquer toutes les branches du groupe. Dès janvier, un comité de pilotage, formé des directeurs du projet Marc Legrand et Michel Oléo ainsi que des patrons de branches, a été créé. Dès la phase études, les équipes ont été intégrées, associant nos bureaux d’études internes avec nos partenaires Setec et Ingerop. C’est une première. C’est sans aucun doute dans cette phase amont que se joue la réussite des grosses affaires. Les travaux préparatoires de BPL démarreront mi-2012, et le terrassement début 2013, pour s’achever en 2016.

Une équipe rajeunie mais expérimentée

Quelles modifications apportez-vous à l’organisation du groupe ?

Comme prévu, Jean-François Roverato prend la présidence dissociée du groupe aujourd’hui, et je deviens directeur général. J’en profite pour le remercier pour la confiance qu’il m’a accordée. Max Roche, jusqu’ici directeur financier, vient à mes côtés comme directeur général adjoint. Il s’occupera plus particulièrement des concessions qui, avec leur fort développement depuis cinq ans, sont devenues un enjeu majeur pour le groupe. Nous travaillerons ensemble sur la stratégie et le développement du groupe. La direction financière est placée sous l’autorité de Christian Cassayre, ancien directeur financier de Vinci Construction Grands projets. Au niveau des branches, Jean Guénard, emblématique patron d’Eiffage Travaux publics, a été coopté président d’Eiffaime et administrateur du groupe. Il est remplacé par Jean-Louis Servranckx, qui dirigeait le grand international chez Vinci Construction Grands projets. Je suis très confiant car il s’agit d’une équipe rajeunie, expérimentée, ayant une très bonne connaissance du groupe, mais comprenant aussi des personnalités extérieures de compétences très complémentaires.

Quel jugement portez-vous sur le portefeuille d’activités du groupe ?

Le profil du groupe, qui s’appuie sur les travaux et les concessions, est équilibré. Nous avons un réel savoir-faire dans les grands projets, dans le développement d’opérations de concessions, ainsi qu’une culture forte de l’innovation qui fait progresser l’entreprise. En complément, notre fonds de commerce, constitué d’environ 60 000 chantiers chaque année, nous assure une grande stabilité.

Qu’allez-vous faire après l’interdiction qui vous a été faite d’utiliser le nom Eiffel ?

C’est bien dommage. Je crois que nous étions dignes en portant haut et fort la réputation de l’entreprise historique de notre ancêtre Gustave. Nous changerons de nom, ce n’est pas très grave.

Les métiers porteurs de l'énergie

Quels sont vos objectifs dans l’énergie ?

Ces métiers sont très porteurs à moyen et long termes. La restructuration engagée depuis un an consiste en particulier à créer, sous la bannière Eiffage Energie, trois axes métier à fort contenu technique : l’électricité courants fort et faible (infrastructures et bâtiment), la climatisation (Eiffage Thermie) qui regroupe notamment les anciennes activités de Crystal, et, enfin, la maintenance tertiaire et industrielle à haute valeur ajoutée. Nous évitons ainsi les doublons, en continuant de gérer au plus près nos frais généraux, en développant des processus automatisés de traitement des affaires et des achats grâce à la mise en place d’un système de gestion unique au niveau groupe. Nous parviendrons progressivement à atteindre le niveau de rentabilité passé. Enfin, nous nous positionnons de plus en plus sur les nouveaux métiers liés à la performance énergétique et aux énergies renouvelables.

L'export n'est pas une priorité

Avez-vous des ambitions à l’export ?

Nous vivons sans activité importante au grand export. Pour y réussir, il faut nous armer, proposer de la valeur ajoutée et constituer des équipes expérimentées. Nous avons, bien sûr, des propositions à faire à l’international, tout au moins dans un rayon de cinq à six heures d’avion (Afrique du Nord et Moyen-Orient). La situation y étant encore perturbée, il n’y a pas urgence. Il nous faut d’abord stabiliser nos activités en Europe de l’Est et du Sud.

L’endettement du groupe est important, qu’allez-vous faire ?

13,5 de ses 14 milliards d’euros de dette sont logés dans les projets de concessions, sans recours sur la maison mère. Les conditions de refinancement à horizon 2013 sont satisfaisantes. D’ici là, je souhaite néanmoins montrer que l’on peut réduire notre endettement de 300 à 400 millions par an. Moins nous avons de dette, plus nous pourrons envisager des développements. Nous commencerons par céder la majorité de la société titulaire du partenariat public-privé (PPP) de nos quatre prisons (pour un désendettement attendu de 250 millions). Nous n’avons pas vocation à continuer à porter de la dette si nous n’avons plus de valeur ajoutée à apporter au projet. Nous travaillons aussi sur notre dette « corporate » et sur la restauration des marges des branches travaux, qui nous apportera de la trésorerie.

Pierre Berger bouscule l’état-major d’Eiffage

Comme prévu, Pierre Berger prend la direction générale d’Eiffage au 1 er juillet, Jean-François Roverato en gardant la seule présidence. Après six mois d’observation, Pierre Berger y imprime sa marque, réorganisant la direction générale et créant un comité exécutif. Huit personnes l’entoureront, dont deux nouvelles têtes.

Parmi les « anciens », trois personnes sont promues : Max Roche cède la direction financière pour devenir directeur général adjoint chargé des concessions, ce qui montre l’enjeu de ce pôle pour le groupe ; Philippe Nourry en tant que P-DG d’APRR ; et Marc Legrand comme directeur du projet Bretagne-Pays de la Loire. S’y adjoindront François Massé, toujours directeur général adjoint et président de Forclum, mais aussi P-DG de Clemessy, Michel Gostoli, président d’Eiffage Construction, et Jacques Huillard, président d’Eiffel.
Les deux nouveaux venus sont issus des rangs de Vinci Construction Grands projets : Christian Cassayre, 46 ans, qui prend la direction financière d’Eiffage, et Jean-Louis Servranckx, 50 ans, qui dirigeait le grand international et prend la tête d’Eiffage Travaux publics en remplacement de l’initiateur du viaduc de Millau, Jean Guénard. Ce dernier part à la retraite (64 ans), mais restera administrateur du groupe puisque coopté à la présidence d’Eiffaime (salariés actionnaires à 8,3 %).

Nucléaire : Eiffage mise sur la rénovation

Eiffage réalise environ 200 millions d’euros de chiffre d’affaires par an dans le nucléaire. Le groupe reste très motivé sur d’éventuels projets d’EPR en France autres que Flamanville, notamment à Penly (Seine-Maritime), où il a remporté les travaux préparatoires. Mais ce sont surtout les projets de rénovation et de mise à niveau des 58 réacteurs français - un marché évalué à environ une trentaine de milliards d’euros - qui l’intéressent. Dans ce domaine, Eiffage souhaite mieux valoriser son savoir-faire et améliorer la lisibilité de son offre. Cela pourrait passer par la création d’une marque. « Il me semble important de proposer une offre globale aux grands donneurs d’ordre français que sont Areva, EDF ou le CEA », précise Pierre Berger.

Eiffage en chiffres


13,3
milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2010 (dont 84 % en France)
232 millions d’euros de résultat net (part du groupe)
70 900
salariés

Pierre Berger



1968 : naissance le 9 juillet.
1986 : diplômé Ecole polytechnique (Ponts-et-Chaussées en 1992).
1991 : création de Sigmatec Ingénierie.
1994 : directeur général de Sefi-Franki-Sotraisol (groupe Ménard Soltraitement/Vinci).
2004 : DG puis P-DG de Vinci Construction Grands projets.

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