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Multiplication des outils de rémunération pour fidéliser les cadres

DOMINIQUE LE ROUX, EMMANUELLE N'HAUX |  le 26/01/2001  |  ImmobilierRéglementationDroit du travail

Les entreprises affichent des politiques salariales plus offensives. Aux côtés des augmentations de salaires, les entreprises mettent en place des systèmes d'intéressement fondés essentiellement sur le mérite. Des outils nécessaires pour fidéliser et garder les cadres.

La bonne santé du BTP est bénéfique pour l'emploi. Tous les secteurs d'activités du BTP recrutent. En 2000, près d'une entreprise sur deux (selon le sondage Ipsos/« Le Moniteur ») a embauché au moins six salariés. Certains secteurs, comme l'électricité, la route ou les travaux publics, ont été particulièrement demandeurs. Une tendance qui devrait se confirmer, voire s'accentuer en 2001.

Pour satisfaire une telle demande, les entreprises n'ont pas hésité à mener des politiques salariales offensives. A commencer par les salaires à l'embauche. Comme en 1999, les grilles de rémunération proposées aux jeunes diplômés ont augmenté. « Un jeune ingénieur intégrait notre groupe à 180 KF. En 2000, la fourchette se situait entre 180 et 210 KF », indique Nicole Fabiani, directeur emploi, mobilité et formation de Spie Trindel. Des niveaux de salaires que l'on retrouve également dans des entreprises de plus petites tailles. Le groupe Colas, qui a embauché 500 jeunes Etam et cadres, décrit la même situation. « Les salaires à l'embauche des jeunes ont progressé, comme chaque année. Nous avons bien sûr revu nos grilles sans pour autant faire un saut terrible ! », tempère Hervé Garnier, DRH du groupe.

Une situation qui n'a pas été sans conséquence sur les niveaux de salaires des collaborateurs entrés quelques années plus tôt. « Entre 1999 et 2000, nous avons augmenté nos salaires à l'embauche de 10 %, explique Sandrine Bernier, DRH de l'entreprise de génie climatique Exprimm (185 salariés). Ces augmentations ont provoqué un décalage dans nos grilles de rémunération. Nous avons réajusté certains salaires en janvier puis en juillet dernier ».

Les entreprises consentent des efforts salariaux

Si l'on ne constate pas de poussées inflationnistes sur le salaire des débutants, la rémunération des confirmés suit des règles moins établies. « Nous n'avons pas connu une chasse plus importante de nos cadres confirmés, mais quand ils partent c'est pour des salaires supérieurs de 30 à 40 % », précise Michel Lasbleis, DRH d'Appia. Richard Baran, DRH d'Eiffage construction, précise que s'il essaie de rester dans les grilles, il y a quand même des écarts ici et là. « Dans certaines régions, sur des postes pointus ou des activités particulières, nous sommes obligés de réagir selon le marché local ».

Les efforts salariaux consentis par les entreprises ne s'arrêtent pas aux seuls salaires d'embauche. L'an passé, le taux moyen des augmentations de salaire avoisinait les 3 %. Un rythme qui devrait perdurer cette année. Et ce en dépit des clauses de modération ou de gel prévues dans les accords 35 heures. L'entreprise de génie climatique Cargocaire (120 salariés) ne prévoit pas d'inscrire le gel des salaires dans son accord de réduction du temps de travail. « Le salaire est un élément important de motivation des salariés », rappelle Jean-Paul Héry, directeur de l'entreprise.

Des augmentations fondées sur le mérite

Sur les populations Etam et cadres, l'individualisation reste le mode privilégié des entreprises. « Les augmentations sont promotionnelles et personnelles et relèvent de la responsabilité de chaque centre de profit. Elles concernent près de la moitié de notre effectif », indique Emmanuel Hervé, directeur administratif et financier d'Hervé Thermique. Cette entreprise prévoit quand même, cette année, l'octroi d'une augmentation générale. Chez Bouygues construction, les augmentations sont totalement individualisées. « Elles sont fondées sur le professionalisme, la performance et le potentiel », précise Olivier Carlander, directeur du développement des ressources humaines.

Quelques entreprises commencent à généraliser une part variable au salaire de base. « Nos cadres supérieurs bénéficient déjà d'une rémunération annuelle variable en fonction d'objectifs quantitatifs et qualitatifs, indique Nicole Fabiani. Nous réfléchissons à l'étendre à d'autres populations comme les jeunes à potentiel ». Chez Bouygues Construction, la question est aussi d'actualité. « Nous sommes en train de re-dynamiser notre politique salariale au travers de l'élargissement de la pratique des primes. Le développement de cette part variable nécessite une fixation claire et mesurable des objectifs. Nous formons nos responsables hiérarchiques à cette politique », explique Olivier Carlander.

Forte augmentation des « à côtés » du salaire

Autre facteur de motivation : le versement de primes. On retrouve dans le bâtiment et les travaux publics, un large éventail de sur-salaires : prime exceptionnelle, prime de résultat, prime de fin de chantier... A l'Urbaine de travaux, le versement d'une prime de fin d'année est un héritage ancien. Son montant varie entre deux et cinq mois de salaire. La Sade dispose d'une gratification annuelle assise sur une appréciation qualitative du collaborateur. Le groupe Colas parle de bonus attribué selon les résultats du groupe, de l'entreprise, de l'établissement d'origine et des efforts personnels des salariés. « Les primes sont en nette augmentation par rapport à l'an passé », souligne Hervé Garnier. L'entreprise de canalisations Barriquand va étendre, à l'ensemble du personnel de chantier, un système d'intéressement versé après chaque chantier. « Toutes les catégories, du compagnon au conducteur de travaux, sont concernées. Une fois la marge brute atteinte, toute heure gagnée sera pour partie redistribuée aux salariés au prorata du temps passé sur une opération. C'est un système simple, motivant que chacun pourra suivre et calculer », explique Philippe Corbeaux, secrétaire général de l'entreprise.

L'actionnariat salarié constitue un autre élément de fidélisation. En tête, le plan d'épargne entreprise (PEE), ouvert à l'ensemble des salariés. Près de 10 000 collaborateurs du groupe Colas ont fait ce choix. « Nous versons un abondement de 35 % des sommes versées, plafonné à 7 000 francs ». Dans le groupe Eiffage construction, plus de 60 % de l'effectif s'est tourné vers le PEE maison. Un dispositif qui fait des émules, comparé à la confidentielle distribution de stock-options, généralement réservée aux cadres dirigeants. « L'octroi de stock-options se développe dans l'entreprise, souligne Olivier Carlander. C'est une façon d'associer cadres dirigeants et managers au développement de l'entreprise ».

Dernier outil, séculaire celui-ci, pour motiver les collaborateurs : les avantages en nature. Très présentes dans le secteur, les voitures de fonction constituent un plus non négligeable. « C'est un élément essentiel dans les négociations », estime Jean-Claude Archi, DRH de Razel.

Un DRH avoue même que certains de ses salariés se battent plus pour obtenir un véhicule de gamme supérieure plutôt que pour une augmentation de salaire. Et de constater que son bureau ressemble parfois plus à celui d'un concessionnaire automobile qu'à celui d'un DRH !

91% des entreprises citent les performances individuelles comme critère d'évolution des rémunérations. 72% d'entre elles versent des primes de résultats à leurs salariés.

GRAPHIQUES :

- Mode d'évolution de la rémunération

- Critères d'évolution de la rémunération

- Versement des primes

- Types de primes versées

- Actionnariat salarié

- Distribution des stocks-options

Comme en 1999, les entreprises privilégient les augmentations individuelles aux augmentations collectives. Huit entreprises sur dix versent des primes pour motiver leurs salariés. Une entreprise sur quatre développe des mécanismes d'actionnariat salarié (Enquête Ipsos - «Le Moniteur»).

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