Miser sur la mobilité « métier » enrichit l’entreprise
Caroline Gitton | le 11/07/2014 | Apprentissage BTP, Ouvrage d'art, Entreprises, Management, France entière
La tendance à recourir à la mobilité fonctionnelle s’accentue dans le BTP. Création de passerelles, formation renforcée, suivi managérial… Trois employeurs partagent leur démarche.
«Les mobilités fonctionnelles sont de plus en plus nombreuses dans les entreprises du secteur », note Véronique Chauvin, responsable de l’Observatoire des métiers du BTP. Certains employeurs confrontés au tassement d’un marché sont en effet conduits à faire jouer la flexibilité interne, en profitant d’un appel d’air vers un secteur plus porteur. « Le BTP était un peu moins concerné avant 2010, quand la crise ne se faisait pas aussi durement ressentir », relève Véronique Chauvin. « Mais cette tendance ne répond pas seulement à une réalité économique, complète Stéphanie Madinier, DRH du groupe francilien Balas. La mobilité métier permet aussi de renforcer certaines compétences, ou de les transférer au bon endroit. »
Certains salariés désireux d’évoluer viennent d’ailleurs frapper à la porte. « La mobilité fonctionnelle permet de pérenniser le savoir-faire existant dans l’entreprise, même si la technicité n’est pas tout à fait la même d’un métier à un autre », ajoute Lauren Séné, responsable du développement RH chez Brézillon. Autre avantage : « L’entreprise ne dépend pas des recrutements extérieurs, poursuit Véronique Chauvin. Elle y gagne en souplesse pour s’adapter plus rapidement au changement, afin de répondre aux nouveaux besoins des clients, qui sont de plus en plus exigeants. » Et renforcer ainsi sa performance économique. « Quand ce type d’évolution résulte d’un souhait du salarié, c’est une réussite », renchérit Stéphanie Madinier. Balas opère ainsi des transferts de compétences de l’opérationnel vers le monde des études, et vice versa. « Forts d’une vision de toute la chaîne de construction, les collaborateurs concernés ont une vision globale d’une affaire, de sa conception à sa réalisation. » Autre type de mobilité chez Balas : le passage, pour des chargés d’affaires, d’un département à un autre, par exemple de celui des grands projets à celui de la rénovation. Changer de secteur d’activité, voire de métier, permet donc aux salariés de développer leurs compétences et, le échéant, de conforter leur emploi.
Une politique qui survivra à la crise
« Mais la mobilité fonctionnelle ne se décrète pas », pointe Véronique Chauvin. « Un électricien qui fait du neuf ne souhaitera pas forcément faire de la maintenance ! » Et d’insister : « Les entreprises sont soumises à l’urgence, la dimension économique des projets. Or la mobilité est un sujet complexe qui touche à l’identité métier. » D’où la nécessité d’un accompagnement managérial « avec du dialogue, de l’information et la prise en compte des compétences. Il s’agit de faire du lien, de montrer une cohérence ». Pour Véronique Chauvin, la mobilité doit ainsi être traitée dans le cadre de la trajectoire professionnelle. « Les entreprises doivent l’anticiper dans le cadre de la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). » C’est déjà le cas chez Spie Batignolles. « La mobilité interne est une politique mûrie depuis plusieurs années, rapporte Gérard Charbonnier, directeur emploi et gestion des compétences. Elle perdurera au-delà de la crise. »
Chez Brézillon, la réhabilitation est une activité en plein essor. « Suite à la création d’une cellule “ bardage , quatre menuisiers en atelier ont été transférés définitivement, à l’été 2013, sur des chantiers de réhabilitation », relate Lauren Séné, responsable du développement RH du groupe picard. Nous avions initié, en 2009, une démarche “ compétences , afin d’identifier les compétences clés, transférables d’un métier à l’autre, et celles qui sont spécifiques à un métier de l’entreprise. » Un comité de pilotage a ainsi créé une cinquantaine de fiches de poste et de grilles de compétences, pour chaque filière, par niveau hiérarchique. « Pour la mobilité des cadres, nous raisonnons en accompagnement de carrière », explique Jacques Cremer, DRH. Chaque entretien d’évaluation offre l’occasion de tenir un « point carrière ». Fin 2013, plusieurs conducteurs de travaux en génie civil industriel ont, eux aussi, été affectés au pôle réhabilitation. « Les métiers chez Brézillon ont des approches commerciale et technique différentes, mais les compétences propres à la conduite de travaux (gestion financière, préparation de chantier…), qui sont transférables, nous permettent de créer ces passerelles entre des pôles métier. »
Un comité de pilotage a identifié les compétences clés pour chaque poste. Un point carrière annuel est proposé aux cadres.
« Notre gestion de l’emploi a connu un tournant l’année dernière, évoque Frédéric Périn, DRH du groupe Egis. Le plan de charge s’est tassé en France, tandis que notre carnet de commandes à l’international a explosé. Nous conservons néanmoins des besoins forts en France dans certains secteurs, avec d’autres en sous-charge. » Fin 2013, Egis a ainsi signé un accord sur l’emploi. Une manière de « deal global avec le corps social » : les collaborateurs acceptent une mobilité de plus en plus souvent « dirigée », et le groupe consent d’importants efforts en matière d’accompagnement individuel et de formation. « Chez Egis Rail, par exemple, une vingtaine de collaborateurs travaillant sur la conception d’infrastructures linéaires ferroviaires ont ainsi été réorientés pour travailler sur des projets souterrains ou acquérir des compétences “ systèmes . Ces changements professionnels requièrent des efforts d’adaptation, mais ils permettent aux salariés de sécuriser leurs perspectives d’emploi en développant leur polyvalence technique. Chez Egis International, nous avons mis une quinzaine collaborateurs en orbite sur des missions à l’étranger de plus en plus longues, qui conduisent parfois à l’expatriation. »
Les efforts de formation en 2014 sont principalement axés sur l’adaptation des compétences.
« En 2014, notre politique de mobilité fonctionnelle, menée depuis plusieurs années, est plus que jamais d’actualité », lance Gérard Charbonnier, directeur emploi, mobilité et gestion des compétences de Spie Batignolles. L’année dernière, des chauffeurs poids lourds et des compagnons se sont reconvertis, après avoir suivi une formation, dans le métier de chauffeur d’engins sur des chantiers de terrassement. « Et des coffreurs boiseurs basculent actuellement vers nos activités ferroviaires. Nous inscrivons désormais la mobilité dans le parcours professionnel du salarié. Nous nous appuyons pour cela sur un guide des métiers et des passerelles ouvriers, complété par l’observatoire des métiers, mis en place sous l’impulsion de notre accord de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), qui permet de poser la question de leur évolution. Seulement la mobilité ne va pas toujours de soi. Les salariés peuvent d’abord se montrer réticents. Ces évolutions passent donc par une sensibilisation du management de proximité, dont le rôle est essentiel : être à l’écoute, comprendre les éventuels freins du collaborateur, apporter des réponses rapides aux questions. Il faut aussi être convaincu du bien-fondé du projet. »
Un guide des métiers et des passerelles a été créé, les encadrants de proximité sont mobilisés pour épauler les salariés.
