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L’ingénierie et l’innovation

le 29/09/2008  |  ConjonctureFormationCollectivités locales

Livre blanc de Syntec-Ingénierie - Mai 2008

Ce Livre Blanc comporte :

- un état des lieux, qui décrit les différents métiers de l’ingénierie et les différents types d’innovation qui y sont mis en œuvre ;

- une partie consacrée aux leviers de l’innovation, c’est-à-dire les différents éléments qui sont favorables à l’innovation au sein des sociétés d’ingénierie ;

- une partie consacrée aux obstacles qui freinent souvent sa mise en œuvre ;

- à partir de ces constats, une liste des propositions faites par la profession pour améliorer la pratique de l’innovation dans les métiers de l’ingénierie.

Chacune de ces parties décline les mêmes thématiques sous un angle différent (aspects culturels, financiers, administratifs, organisationnels, juridiques etc).

Une synthèse du Livre Blanc reprend les axes majeurs abordés et les propositions clés.

Sommaire

INTRODUCTION5

Pourquoi un livre blanc sur l’innovation et l’ingénierie ?5

SYNTHESE5

L’innovation est au cœur de l’actualité. Mais elle fait le quotidien des ingénieurs et des techniciens au sein des sociétés d’ingénierie depuis toujours.5

L’INGENIERIE ET L’INNOVATION6

1. Qu’est-ce que l’ingénierie ?8

2. Qu’est-ce qu’un projet ?9

3. L’innovation en quelques mots9

4. Les enjeux actuels10

I. ETAT DES LIEUX : Les différentes facettes de l’innovation dans les métiers de l’ingénierie10

A) L’ingénierie de définition des besoins et de conseil10

B) L’ingénierie de conception11

C) L’ingénierie de management de projet13

II. LES LEVIERS DE L’INNOVATION15

A) Les motivations internes aux sociétés d’ingénierie15

B) Les structures de financement de la recherche15

C) Les marchés publics19

D) Le rôle des fédérations professionnelles20

III. LES OBSTACLES A L’INNOVATION21

A) Les obstacles culturels dans les sociétés d’ingénierie21

B) Les obstacles financiers dans les sociétés d’ingénierie22

C) Les relations avec les partenaires scientifiques22

D) Les obstacles financiers externes23

E) Les obstacles administratifs23

F) L’insuffisance de la protection de l’innovation faite par l’ingénierie26

IV. LES PROPOSITIONS DE L’INGENIERIE27

A) Les actions internes aux sociétés d’ingénierie27

B) L’Etat en tant que tutelle et régulateur29

C) Les relations de l’ingénierie avec les décideurs, donneurs d’ordre et maîtres d’ouvrage31

D) Les relations de l’ingénierie avec la recherche et l’enseignement34

E) Les actions collectives possibles36

V. GLOSSAIRE DES MOTS CLES ET ABREVIATIONS36

INTRODUCTION Pourquoi un livre blanc sur l’innovation et l’ingénierie ?

L’ingénierie a toujours conçu et orchestré des innovations : c’est le cœur de son métier. Des dirigeants de sociétés d’ingénierie constatent pourtant qu’aujourd’hui, l’innovation n’est pas suffisante dans la profession pour faire face aux grands enjeux économiques et environnementaux. La Stratégie de Lisbonne a en effet souligné l’importance stratégique de l’innovation dans une « société de la connaissance » face à une concurrence mondialisée.

La profession ressent ainsi fortement qu’elle doit et peut contribuer à relever les défis actuels en apportant son expertise dans plusieurs domaines : anticipation de nouveaux besoins et ingénierie de nouvelles solutions ; intégration toujours plus transversale des connaissances ; développement durable ; changements climatiques et énergétiques ; maîtrise des risques en réponse à la complexité croissante des projets, etc.

En France, dans les années d’après guerre et pendant 30 à 40 ans, l’ingénierie innovait, pour le plus grand bien de ses clients et de la nation. Mais sont venus des temps économiquement moins propices ; la gestion serrée des coûts s’est alors faite au détriment des investissements à plus long terme et le personnel s’est recentré sur des tâches immédiatement productives. Aujourd’hui, le marché est plutôt florissant et l’ingénierie est en forte croissance. Dans ce nouveau contexte qui la conduit à produire plus et à élargir son offre de services, l’ingénierie a les moyens d’innover encore plus.

Depuis 2005, une Commission Innovation créée au sein de Syntec-Ingénierie réfléchit à ces problèmes en vue de proposer des solutions. Ses membres représentent les différents secteurs d’activité de la profession : ingénierie de la construction et ingénierie industrielle. Dans leurs entreprises, ils exercent des responsabilités de management ou opérationnelles. La plupart d’entre eux participent également à la gouvernance d’organismes ou de programmes de recherche nationaux et européens.

Même si certaines ingénieries étaient déjà présentes dans les programmes de l’Agence Nationale de la Recherche (ANR), la première action de la Commission Innovation a été de lancer des projets coopératifs associant des sociétés d’ingénierie pour répondre à l’appel d’offres 2006 de l’ANR. Ce type d’action a été renouvelé pour l’appel d’offres 2007. Dans les deux cas, un projet proposé par l’ingénierie a été retenu. Ce succès doit inciter fortement les sociétés d’ingénierie à travailler ensemble et en partenariat avec les acteurs de la recherche pour développer des projets de nature précompétitive. La participation à de tels projets fait en effet progresser l’ensemble de la profession et montre à ses clients que l’ingénierie peut leur apporter des solutions innovantes et originales.

Syntec-Ingénierie lui a fixé comme deuxième objectif de formuler dans un Livre Blanc des propositions pour aider les sociétés d’ingénierie à investir davantage dans l’innovation et la recherche. Pour cela, il fallait d’abord faire le bilan de la situation actuelle, débusquer les freins à l’innovation, mettre en valeur les leviers internes et externes. Il est vite apparu que beaucoup de problèmes trouvaient leurs solutions au sein même des sociétés d’ingénierie, mais que d’autres enjeux se situaient dans les relations avec l’Etat ou d’autres partenaires publics ou privés.

Ce travail a ainsi fait l’objet de nombreuses réunions très constructives ; il a en outre été ponctué par un séminaire d’échanges ouvert aux parties prenantes, le 13 juin 2007, avec le soutien de l’Etat.

Le Livre Blanc, qui présente la synthèse de ces travaux, s’adresse aux dirigeants des sociétés d’ingénierie, à leurs principaux partenaires économiques et aux services concernés de l’Etat. Il ne s’agit pas d’un simple bilan du passé, mais au contraire de l’ouverture d’une nouvelle page à laquelle chacun pourra contribuer.

SYNTHESE L’innovation est au cœur de l’actualité. Mais elle fait le quotidien des ingénieurs et des techniciens au sein des sociétés d’ingénierie depuis toujours.

Le cœur de métier de l’ingénierie consiste en effet à trouver des solutions pour rendre possibles des projets, dans le domaine de la construction comme dans l’industrie. Les sociétés d’ingénierie conçoivent, étudient et font réaliser des ouvrages, des équipements ou des produits industriels en France ou à l’international – et pour cela, elles innovent en permanence.

Car pour concrétiser un projet, pour le faire passer d’une idée à un plan d’exécution puis à une réalisation achevée, il ne s’agit pas d’appliquer des recettes toutes faites – bien au contraire, chaque projet exige des solutions techniques, financières, juridiques et organisationnelles spécifiques et nouvelles. Il faut donc, à partir de concepts existants, inventer une nouvelle configuration innovante qui sera la mieux adaptée à tel ou tel type de projet.

Voilà pourquoi l’ingénierie est particulièrement bien placée pour apporter sa contribution à une « société de la connaissance » où l’innovation doit jouer un rôle clé. Il est clair aujourd’hui que les économies des pays industrialisés doivent renforcer leurs capacités d’innovation pour demeurer compétitives face à des puissances émergentes comme la Chine ou l’Inde.

A cet enjeu économique majeur vient s’ajouter un enjeu environnemental qui a pris une importance considérable ces dernières années : pour limiter les effets du changement climatique, trouver une alternative au pétrole en matière d’énergie, concevoir des villes où il fera encore bon vivre, il est nécessaire d’innover – de trouver des solutions qui reposent sur des paradigmes différents.

Or face à ce besoin d’innovation, un constat a été fait au sein de la profession de l’ingénierie : un certain nombre de réticences et de blocages font qu’elle n’est pas à la hauteur de ces enjeux. Les capacités d’innovation existent, mais elles ne sont pas suffisamment exploitées.

Le but de ce Livre Blanc est donc clair : libérer le fort potentiel d’innovation qui se trouve au cœur de l’ingénierie. Pour cela, il fait le bilan des leviers et des obstacles de l’innovation, à l’intérieur des sociétés d’ingénierie mais aussi à l’extérieur, dans les relations avec l’Etat ou les partenaires publics et privés, avant de proposer des actions concrètes.

Parmi les leviers ainsi relevés, le plus important est la motivation interne aux sociétés d’ingénierie – il ne peut pas y avoir d’innovation si celle-ci n’est pas voulue et planifiée par les dirigeants d’entreprises. Les soutiens financiers, en particulier les aides publiques à la recherche, constituent également des leviers importants que le Livre Blanc répertorie en détail. Il est enfin à noter que certains articles du nouveau Code des Marchés Publics, encore trop méconnus et peu utilisés, favorisent pourtant l’innovation.

Il apparaît, en ce qui concerne les obstacles à l’innovation, que de façon générale ceux-ci résultent de cloisonnements qui empêchent de profiter des synergies potentielles entre les différents acteurs. A cela s’ajoutent des obstacles d’ordre administratif et financier : assurance, difficultés d’application du Code des Marchés Publics, prise en compte dans les comptes de l’entreprise… A l’interne, les contraintes de production font que l’innovation, la plupart du temps, ne peut pas être traitée comme une priorité. Il faudrait en outre améliorer l’efficacité de la chaîne maîtrise d’ouvrage/maîtrise d’œuvre/entreprises : le mode de fonctionnement actuel repose sur des concepts déjà anciens (démarche séquentielle) qu’il est temps de repenser pour s’adapter aux enjeux actuels. Enfin, les relations, d’une part entre clients et fournisseurs, d’autre part entre les différents acteurs (ingénieries, architectes, entreprises, exploitants) doivent être refondées sur des partenariats approfondis et une meilleure intégration des rôles de chacun (démarche concourante).

Ces obstacles peuvent cependant être surmontés. Le Livre Blanc propose pour finir des recommandations dont les grands principes sont les suivants :

• Convaincre les dirigeants de l’importance de l’innovation et de sa promotion en interne.

• Renforcer les relations entre l’Etat et les ingénieries pour permettre de déboucher sur des actions communes.

• Repenser les relations entre les acteurs de projets.

• Développer la formation technique, resserrer des liens avec les organismes de recherche et valoriser dans l’entreprise la formation par la recherche.

• Simplifier et améliorer les procédures administratives.

Tableau des propositions résumées (voir PDF)

L’INGENIERIE ET L’INNOVATION

Ce Livre Blanc a été élaboré par des acteurs du secteur de l’ingénierie, qui ont partagé leur expérience du métier et leur connaissance de son univers au sein de la commission innovation mise en place par Syntec-Ingénierie, la fédération professionnelle d’ingénierie.

Ce Livre Blanc fait le point sur la question de l’innovation, question centrale dans les métiers de l’ingénierie mais également question d’actualité dans le débat politique et économique contemporain.

L’innovation est en effet devenue une nécessité ; c’est elle qui permettra de répondre aux grands défis sociétaux actuels et à venir : le changement climatique, l’accroissement de la civilisation urbaine ou les problèmes de l’énergie et de l’eau par exemple constituent les enjeux majeurs d’un développement qui se doit d’être « durable ».

L’Agenda de Lisbonne de mars 2000 a par ailleurs souligné l’importance de l’innovation pour « devenir l’économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde, capable d’une croissance économique durable accompagnée d’une amélioration quantitative et qualitative de l’emploi et d’une plus grande cohésion sociale », selon les termes de l’objectif à atteindre en 2010. L’un des grands axes de la stratégie définie à Lisbonne consistait ainsi à préparer la transition vers une société et une économie fondées sur la connaissance, notamment par l’accélération des réformes structurelles pour renforcer la compétitivité et l’innovation.

Le « Tableau de bord européen de l’innovation » publié par la Commission Européenne en février 2008 a examiné l’avancée de cette stratégie : il montre que la plupart des pays de l’UE pourraient améliorer leurs performances en transformant les entrées « savoir » en sorties « innovation ». Il souligne également que les pays les plus efficaces sont la Suède, suivie de pays tels que la Suisse, le Danemark, la Finlande, le Japon, l’Allemagne, Israël, le Royaume-Uni et les Etats-Unis. La France se situe en 17e position sur 37 pays étudiés à la loupe (UE et hors UE). Il y a donc encore un effort à fournir pour transformer les capacités d’innovation en facteur de croissance économique.

Or il apparaît précisément que les fonds investis dans la recherche et le développement au sein des entreprises françaises tendent à diminuer. La répartition des dépenses intérieures de R&D des entreprises par branche d’activité de 1992 à 2005 a été publiée sur le site du ministère de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur ; ses chiffres montrent également une décroissance des dépenses en R&D dans le secteur de l’ingénierie.

Dépenses de R&D de la branche « Ingénierie, études et contrôles techniques » tous secteurs

TABLEAU

1. Qu’est-ce que l’ingénierie ?

Tout ouvrage, équipement, produit ou aménagement nécessite des études et une conception concurremment à sa réalisation.

Elles peuvent être réalisées par :

• les services internes de ceux qui les commanditent,

• les services techniques des fabricants ou constructeurs,

• des sociétés spécialisées qui constituent le secteur de l’ingénierie professionnelle.

Parmi ces dernières, les sociétés d’ingénierie ont pris dans les économies modernes une importance considérable qui s’étend désormais au conseil en technologie. Elles peuvent intervenir comme ensemblier de tous les services nécessaires à la définition/réalisation et dans ce cas, assumer la responsabilité globale de ces opérations.

ENCADRE Le métier des sociétés d’ingénierie : répondre à un besoin, concrétiser un projet

Les sociétés d’ingénierie conçoivent, étudient et font réaliser, en tout ou en partie, des ouvrages, des équipements ou des produits industriels.

Elles jouent le rôle de vecteur entre la connaissance théorique développée par les scientifiques et ses applications pratiques : en valorisant ces nouvelles connaissances, elles rendent plausible, puis réel, le projet d’un client.

Leurs missions consistent, par exemple, à concevoir une autoroute, un hôpital, une usine, un pont ou un barrage (conception, calculs et plans détaillés), puis à en superviser la construction par des entreprises. Il peut s’agir aussi de concevoir un produit, par exemple un système d’éclairage de véhicule pour un constructeur automobile, un tronçon d’Airbus A380, des équipements de tramway.

Les sociétés d’ingénierie conçoivent ces projets et veillent au respect des objectifs de leurs clients lors de la construction et de la fabrication par des entreprises spécialisées.

Parfois, le mot « ingénierie » est utilisé pour une partie seulement de ces prestations ou de ces ouvrages.

ENCADRE

Concevoir s’apparente au travail du « compositeur » qui crée une partition musicale. Cette création réclame à la fois :

- une parfaite maîtrise des différents éléments en jeu, c’est-à-dire la maîtrise des solutions en termes de techniques, délais et coûts ;

- la capacité d’intégrer tous les instruments, c’est-à-dire la capacité de gérer le projet de manière globale ;

- la capacité d’innover, c’est-à-dire la recherche de solutions nouvelles, propres à chaque projet, en intégrant notamment son impact sur l’environnement.

Faire réaliser s’apparente au travail du « chef d’orchestre ». Il s’agit de manager le projet afin de le mener à son terme dans le respect des contraintes de coûts, délais et qualité et donc d’en maîtriser les risques. Ceci suppose de :

- choisir et organiser l’ensemble des nombreux musiciens, c’est-à-dire les différents acteurs du projet ;

- assurer l’harmonie entre tous les « instruments », c’est-à-dire assurer la cohérence entre les différents intervenants qui participent à la réalisation de l’ouvrage ;

- diriger « l’orchestre », c’est-à-dire diriger le bon déroulement du projet ;

- donner le « rythme » à cet ensemble musical, c’est-à-dire garantir la réalisation du projet à une cadence soutenue.

ENCADRE L’ingénierie au service du client

> Ce qu’apporte l’ingénierie du point de vue du client :

- une optimisation à toutes les étapes du projet ;

- une réponse pertinente à un besoin défini ;

- l’intégration en amont de multiples contraintes.

> Pour réaliser le projet d’un client, l’ingénierie doit faire preuve d’adaptabilité ; l’innovation intervient donc nécessairement dans ce processus, comme recherche des solutions qui sauront satisfaire les exigences particulières du client.

ENCADRE La place de l’ingénierie dans l’économie française

Quelques chiffres :

Ï 200 000 emplois dont près de la moitié d’ingénieurs et de cadres

Ï Chiffre d’affaires : 32 milliards d’euros en 2005

Ï 20 000 recrutements par an

L’ingénierie, fer de lance de la compétitivité française à l’international

Les compétences qui devraient faire la croissance de demain dans les pays développés et permettre ainsi de peser à l’international face aux nouvelles puissances économiques comme la Chine ou l’Inde sont précisément celles qui caractérisent l’ingénierie : les capacités à innover, à trouver des idées et des concepts nouveaux, à gérer des projets sans cesse plus complexes, à valoriser un savoir scientifique et technique. Les sociétés d’ingénierie ont donc un rôle majeur à jouer dans le maintien de la compétitivité de la France et de l’Europe à l’international.

2. Qu’est-ce qu’un projet ?

Il paraît également utile de clarifier le terme même de « projet», ce terme pouvant être entendu de manières diverses. Dans le Livre Blanc, le mot « projet » est entendu au sens large, correspondant à l’ensemble des phases d’intervention de l’ingénierie.

Tout projet suit un processus d’actions comprenant trois phases principales :

• une phase amont qui va de l’émergence du besoin jusqu’à la « décision de faire ». Durant cette période, un projet couvre l’ensemble des actions à entreprendre pour justifier la réponse à un besoin qui se traduira ultérieurement soit par un objet précis, soit par la décision de ne rien faire :

- l’expression du besoin,

- la justification de ce besoin,

- des scénarios de solutions pour satisfaire ce besoin,

- l’étude de faisabilité de ces solutions,

- le choix d’une solution et la décision de faire.

• une phase de conception et de réalisation qui débute à la décision de faire, intégrant :

- la définition de l’objet (programme),

- le choix des concepteurs,

- sa conception (études fonctionnelles, architecturales et techniques),

- son coût,

- le choix des réalisateurs,

- sa mise en œuvre (réalisation) jusqu’à sa livraison.

• une phase d’exploitation et de maintenance allant jusqu’à la déconstruction, comprenant la mise en place de programmes de maintenance et d’exploitation courante et la mise en exploitation (en particulier pour les ouvrages intégrant des process à optimiser).

Une approche globale intégrant toutes ces phases permet d’appréhender les enjeux du projet en termes de coût global et de développement durable.

Il est à noter enfin que la vraie valeur ajoutée des métiers de l’ingénierie réside dans les hommes qui la font : qu’ils soient ingénieurs, architectes, techniciens ou spécialistes (environnement, droit, etc), ce sont eux qui rendent possible la réalisation de projets complexes par leur capacité à concevoir des idées nouvelles.

3. L’innovation en quelques mots

D’après le Dictionnaire de l’Académie Française, innover consiste à « introduire quelque chose de nouveau dans l’usage, dans une pratique, dans un domaine particulier ». L’innovation est à distinguer de la découverte, qui est « l’action de découvrir ce qui était ignoré, inconnu » et qui caractérise le travail du scientifique.

La recherche est l’activité mise en œuvre de manière volontaire et programmée ayant pour but de trouver des éléments nouveaux correspondant soit à une découverte, soit à une innovation. Pour les universitaires et peut-être, également, pour les instances gouvernementales de la recherche, ce mot signifie très souvent « recherche fondamentale ».

Les ingénieurs considèrent qu’ils ne font pas de la recherche fondamentale, mais plutôt de l’innovation, voire de la « recherche appliquée ». L’innovation correspond tout simplement à la définition de l’activité des ingénieurs distincte de l’activité des chercheurs.

ENCADRE Ingénierie et innovation

En réalité, le métier d’ingénieur, dans l’activité de conception et de réalisation d’un objet ou d’un ouvrage, consiste à s’appuyer sur des concepts connus, en les adaptant ou en les améliorant, et à les intégrer dans une configuration souvent originale pour répondre au mieux aux besoins auxquels l’objet conçu doit répondre. Il s’agit donc d’une « recherche appliquée ».

• soit la recherche d’une amélioration permanente, d’un perfectionnement dans un souci d’économie, de simplification et d’efficacité ;

• soit le développement de produits nouveaux, par un nouvel assemblage de produits déjà existants ou par la transposition à un nouveau domaine d’une application définie ;

• soit un véritable bond en avant, une rupture de pensée ; cet aspect de rupture qui s’appuie sur des « découvreurs », qu’ils soient marins ou ingénieurs (par exemple la précontrainte) résulte toujours :

- de la mise à disposition de nouveaux outils qui permettent à un moment donné d’aller plus loin (par exemple la boussole) ;

- de contraintes nouvelles : adaptation aux changements climatiques, mondialisation, concurrence,… ;

- de la mise en cause de paradigmes (par exemple « la terre n’est pas carrée »).

ENCADRE Dans le métier de l’ingénierie, trois types d’innovation sont à distinguer :

- L’innovation au sein des projets opérationnels : elle consiste à créer une méthode ou un produit nouveau ou à produire un assemblage innovant de méthodes ou de produits déjà existants.

- L’innovation à la demande ou en anticipation des besoins des clients : elle consiste en une R&D appliquée pour proposer une solution technique précise à un problème donné, en dehors d’un projet opérationnel.

- L’innovation dans le management des projets en consortium : elle consiste à mieux concevoir l’organisation et la méthodologie d’ensemble du projet

4. Les enjeux actuels

Le problème qui se pose aujourd’hui est le suivant :

• Une certaine réticence à innover au sein des sociétés d’ingénierie est observée, ce pour deux raisons :

- les exigences formulées habituellement en termes de délais ne laissent souvent que très peu ou pas de temps pour innover : lorsqu’il faut « boucler » un projet pour une date butoir, la recherche de l’innovation apparaît comme une surcharge de travail ;

- les difficultés à imputer la part budgétaire de l’innovation dans le coût global du projet constituent un obstacle souvent rédhibitoire.

• En revanche, il apparaît que l’innovation est aujourd’hui nécessaire, pour différentes raisons :

- les exigences des maîtres d’ouvrage et celles de la société civile ont un impact de plus en plus fort sur les projets : les contraintes en termes de développement durable, de santé et de sécurité sont désormais incontournables. Il faut trouver des solutions innovantes pour répondre à ces exigences ;

- la forme des projets eux-mêmes est également en train d’évoluer : ils deviennent plus complexes et englobent un champ de plus en plus large de domaines (environnemental, technologique, juridique, social…), ce qui rend nécessaires la transversalité et l’innovation méthodologique ;

- la mondialisation a bien évidemment des répercussions directes sur le marché : la concurrence internationale se renforce. Or pour rester compétitifs face à des puissances émergentes comme l’Inde ou la Chine, il est nécessaire d’innover en proposant des produits non standards ;

- le recours aux nouvelles technologies (CAO, maquettes virtuelles, GPS, GED…) modifie en profondeur les outils et méthodes de travail. Ils permettent, d’une part, un transfert massif et extrêmement rapide des technologies et des connaissances ; d’autre part, ils créent un monde nouveau, combinant le réel et le virtuel, qui appelle de nouvelles méthodes de travail ;

- de manière beaucoup plus large, l’innovation est aujourd’hui incontournable pour relever les nombreux défis propres à nos sociétés modernes : le changement climatique et ses conséquences, le problème de l’énergie, le développement des villes, la conservation du patrimoine, la gestion des ressources en eau… Ces enjeux constituent la problématique, désormais centrale, du développement durable ;

- il est à noter enfin que ce sont les jeunes qui auront à trouver les réponses adéquates à ces défis. Il est nécessaire de leur montrer le champ d’innovation à couvrir pour continuer à les attirer au sein de la profession et former dès aujourd’hui ceux qui assureront la relève de demain.

L’innovation apparaît aujourd’hui comme incontournable ; mais en même temps, de nombreux obstacles rendent sa mise en œuvre effective souvent problématique. Le Livre Blanc tâche de dresser un état des lieux de la situation que connaît aujourd’hui l’ingénierie. Il répertorie les leviers et les obstacles rencontrés dans la mise en œuvre de l’innovation, avant de formuler un certain nombre de propositions qui pourraient débloquer cette situation et permettre aux sociétés d’ingénierie d’exploiter pleinement leurs compétences en termes d’innovation.

I. ETAT DES LIEUX : Les différentes facettes de l’innovation dans les métiers de l’ingénierieA) L’ingénierie de définition des besoins et de conseil

Assimiler le rôle de l’ingénierie française à un simple rôle de société d’études techniques constitue une vision fausse et extrêmement réductrice. Les sociétés d’ingénierie sont en réalité reconnues dans leur capacité de maîtrise d’œuvre, c’est-à-dire leur capacité à concevoir et faire réaliser les ouvrages les plus complexes. Syntec-Ingénierie rassemble les plus importantes de ces sociétés françaises.

Mais réduire le rôle de l’ingénierie française à un rôle de maîtrise d’œuvre constitue encore une vision trop restrictive.

ENCADRE En intégrant des talents variés, en associant des généralistes et des spécialistes (programmistes, juristes, économistes, spécialistes en environnement, etc), de nombreuses sociétés d’ingénierie ont depuis longtemps démontré également leur capacité à travailler dans la sphère des donneurs d’ordre, depuis l’expression d’un besoin jusqu’à la décision de faire.

Cette assistance pré-opérationnelle de définition des besoins a pour but de définir une réponse correcte avant tout engagement et d’optimiser la réponse aux besoins en intégrant toutes les contraintes et en assurant la concertation.

Cette assistance pré-opérationnelle ne peut être efficace sans mettre en œuvre une forte capacité d’innovation qui doit s’exprimer au sein de prestations très variées.

L’ingénierie peut ainsi assurer, selon les types de projets :

• les études de définition et de faisabilité,

• le pré-programme,

• l’assistance à la concertation,

• les montages institutionnels et financiers,

• les études socio-économiques,

• les études environnementales et de développement durable,

• les études d’insertion dans le territoire et la localisation les études géotechniques,

• les études hydrologiques,

• les études réglementaires,

• la modélisation économique : trafic/recettes/coûts,

• les plans de déplacements urbains,

• les plans de transports et de circulation,

• etc.

Le Congrès FIDIC Budapest 2006 a fait clairement émerger la notion de « Trusted Adviser », qui qualifie ce rôle bien spécifique de l’ingénierie en amont des projets. De nombreux grands maîtres d’ouvrage confirment leur besoin de ce type de compétences.

ENCADRE Outre ce rôle en phase amont, l’ingénierie peut jouer un rôle de conseil à toutes les phases du projet. Un maître d’ouvrage n’est en effet pas censé, pour remplir correctement les tâches qui lui reviennent, posséder des compétences dans tous les domaines ou encore disposer de tous les moyens nécessaires. C’est pourquoi il lui est parfois nécessaire d’avoir recours à des « assistants à maître d’ouvrage » dont l’objet est de l’éclairer et l’assister sur certains projets.

L’ingénierie assure cette assistance qui peut être :

• A caractère « spécialisé » :

- études amont (avant la décision de faire), comme décrit précédemment ;

- études et management des risques,

- programmistes : élaboration du programme,

- planification générale,

- expertise financière et économique,

- expertise technique,

- expertise administrative, contractuelle ou juridique,

- expertise développement durable, HQE,

- expertise contrats de partenariat,

- etc.

•  A caractère « transversal » : les missions à caractère transversal consistent en une assistance au maître d’ouvrage pour tout ou partie de la gestion et/ou le management de projet :

- conduite d’opération,

- gestion de projet,

- mandatement ou délégation (pour les projets publics),

- maîtrise d’ouvrage déléguée (pour les projets privés),

- « project management » à l’international.

•  Dédiée à la phase d’exploitation et de maintenance : l’ouvrage terminé et livré passe entre les mains de l’exploitant ou de l’utilisateur. Dans ce cadre nouveau, une assistance peut être également nécessaire :

- pour définir le programme d’exploitation et de maintenance,

- pour assurer la mise en marche,

- pour assurer l’exploitation et la maintenance.

B) L’ingénierie de conception

Au niveau de la conception, l’ingénierie intervient dans les processus d’innovation de trois façons très différentes qu’il y a lieu de distinguer.

a) L’innovation interne : l’optimisation de production

L’ingénierie innove en continu pour progresser dans ses méthodes propres et sa productivité. Dans ces situations-là, il peut s’agir : soit d’innovations de type bottum-up par les équipes opérationnelles, améliorant leurs processus de production par rapport à leurs besoins quotidiens ; soit d’améliorations de productivité de l’ensemble d’une société par choix de la direction générale (type top-down) pour des raisons stratégiques. Ces actions sont généralement autofinancées.

Une démarche systématique et approfondie de knowledge management a ainsi permis de diminuer par un facteur 40 le temps nécessaire pour effectuer une estimation préliminaire du coût d’un projet d’infrastructure de transport (à incertitude égale par rapport aux méthodes traditionnelles).

Cette amélioration bénéficie en premier lieu à la maîtrise d’ouvrage qui peut faire un choix optimal entre un plus grand nombre de variantes.

Plusieurs exemples récents de concessions ou de contrats de partenariat avec des équipes de conception complètement intégrées entreprises – ingénieries montrent également que de grandes entreprises ont apprécié les apports de l’ingénierie : optimisation générale du projet, apport à la productivité de la conception, connaissance de l’ensemble des contraintes de l’amont.

ENCADRE Qu’est-ce que le « Knowledge Management » ?

La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) - ou ingénierie des connaissances - est l’ensemble des méthodes et des techniques permettant d’identifier, d’analyser, d’organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres d’une ou plusieurs organisations, en particulier les savoirs créés par l’entreprise elle-même (ex : recherche et développement, bonnes pratiques) ou acquis de l’extérieur (ex : veille et intelligence économique), en vue d’accroître la performance de l’organisation.

Au niveau des entreprises, l’enjeu se situe en termes :

- de gains de la valeur de l’entreprise liés à l’augmentation du capital de connaissance ;

- d’accroissement de la performance de l’entreprise.

A ces enjeux s’ajoute celui de la maîtrise des risques : risque de perte de compétence, mais aussi risques en général.

ENCADRE Les objectifs de la gestion des connaissances sont :

- de développer la productivité et la qualité des prestations ;

- de préserver les savoir-faire ;

- d’assurer le transfert aux nouvelles générations

- de développer l’efficacité commerciale ;

- de stimuler la créativité et l’innovation.

Dans le cas d’une entreprise d’ingénierie, il s’agit en particulier :

- d’organiser la circulation des données, des informations et des documents utiles pour la bonne réalisation de ses prestations et de ses contrats clients, depuis leur collecte, gestion et mise à jour (Référentiel métiers, base de veille réglementaire,…) ;

- d’assurer la transmission des connaissances entre individus par le biais de système de formalisation de connaissances (REX – Retour d’expériences, Bonnes pratiques, Livres de connaissances, Recueil de savoir-faire,…), et de mise en relation entre individus (Tutorat, Réseaux, Communautés de pratique,…) ;

- d’accompagner les transferts d’expertise et de compétences (départs à la retraite, promotions,…) pour assurer le maintien du niveau de connaissances de l’entreprise ;

- d’optimiser l’accès aux connaissances, leur mise à jour et leur enrichissement par le biais de systèmes d’information performants (portail métiers, outil de travail collaboratif, avec définition des centres d’intérêt de chacun et système de « push », moteur de recherche, plate-forme d’e-learning,…).

b) Les innovations développées pour le compte de donneurs d’ordre

Les donneurs d’ordre peuvent être : une collectivité locale, un maître d’ouvrage public ou privé, un industriel, une entreprise, une autre ingénierie généraliste…

• Innovation à la demande d’un donneur d’ordre :

Dans ce cas, l’ingénierie développe une innovation en accompagnement d’un donneur d’ordre et en parfait accord avec lui.

Par exemple, la tempête de 1999 nécessitant de renforcer les fondations de grands pylônes électriques, RTE a retenu une innovation d’une ingénierie permettant d’atteindre ce nouvel objectif pour un coût 20 % inférieur aux méthodes alternatives traditionnelles.

• Innovation destinée à plusieurs donneurs d’ordre :

Dans cette situation, l’ingénierie anticipe la demande de plusieurs donneurs d’ordre ou collabore avec certains d’entre eux pour développer une méthodologie générale qui leur sera utile ; cet auto-investissement au moins partiel trouve sa contrepartie dans l’avantage compétitif que l’ingénierie en retire.

Un exemple : le projet GERICI sur la réduction de la vulnérabilité des infrastructures de transport au changement climatique a développé un Système d’Information Géographique (SIG) pour les exploitants, facilitant la prévision et les mesures de prévention, ainsi que l’action immédiate juste avant ou pendant des périodes de crise. Dans ce cas précis, les bénéfices sociétaux de l’innovation développée par l’ingénierie sont clairs et l’auto-investissement est justifié.

Il est à noter qu’un certain nombre de maîtres d’ouvrage européens, ainsi que la Banque Mondiale, considèrent également qu’elle est très intéressante ; le large développement de l’utilisation de cette innovation en France permettrait d’acquérir de nouvelles références utiles pour la compétitivité à l’international.

• Innovation préfinancée par plusieurs donneurs d’ordre :

ENCADRE L’ingénierie peut aussi rassembler dès le début d’un projet un groupe de clients qui vont être associés à la définition des spécifications d’un produit et contribuer, par leur financement, à l’investissement initial de développement de ce produit.

Ainsi, le projet CANOE a développé un système de modélisation, d’aide à la conception et à la gestion des réseaux d’assainissement urbain en associant dès le départ trois grandes villes, deux départements et un ministère clients. D’autres collectivités clientes ont rejoint le groupe initial tout au long du projet. Le système CANOE est aujourd’hui commercialisé.

• Innovation dans le cadre de consortiums multi-acteurs :

De telles innovations peuvent également être développées dans le cadre de consortiums multi-acteurs. Dans ce type de projet, l’intérêt général est clairement présent ; l’ingénierie peut être le catalyseur d’une action décloisonnante entre les acteurs de toute la chaîne.

Le projet PROPICE, sur les « chantiers furtifs », rassemble ainsi un grand maître d’ouvrage, également exploitant, ainsi que deux grandes entreprises françaises leaders mondiales ; la direction de projet est assurée par une ingénierie. Ce projet a pour but de dégager des recommandations ouvertes pour une meilleure préparation des grands chantiers en limitant, par exemple, la congestion liée aux travaux. L’intérêt des élus locaux et des autres acteurs européens en la matière démontre la pertinence de cette innovation.

c) L’innovation dans l’ingénierie au quotidien

Il est au cœur du métier de l’ingénierie d’assembler et de valoriser des innovations existantes (déjà « sur étagère ») pour répondre au mieux aux cahiers des charges fonctionnels du maître d’ouvrage. Ce rôle est normalement inclus dans les prestations de l’ingénierie.

Le fonctionnement de ce mécanisme est d’autant plus efficace que l’ensemble du système des incitations y est favorable.

La Logan de Renault constitue ici un bon exemple : l’idée était de fabriquer un véhicule à un prix défiant toute concurrence. La solution était de la faire construire dans des pays où les coûts de fabrication sont très peu élevés, mais où les compétences techniques sont moindres : il fallait donc inventer une voiture à partir de techniques et de concepts déjà existants, fiables et validés industriellement tout en étant assez simples pour permettre une délocalisation de la fabrication. Un nouveau concept de voiture était né. L’ingénierie, par cette posture, est un levier-clé de la diffusion des innovations tant dans un pays qu’à l’international. Le législateur doit créer l’environnement adéquat pour que ce rôle puisse être pleinement assuré au bénéfice de la collectivité.

La terre armée a par exemple été une façon très innovante de concevoir et réaliser de grands terrassements, notamment dans les environnements où l’emprise est très limitée. Le principe de la terre armée a été inventé par Vidal, ingénieur et architecte français, en 1965 : ce procédé donne au sol des propriétés mécaniques nouvelles, grâce à l’association intime des terres et des armatures. Un ouvrage de terre armée se présente comme un massif composé de couches horizontales de remblais, entre lesquels sont déposés des lits d’armatures. Ce procédé est utilisé en particulier pour la réalisation de murs de soutènement avec parements, constitués généralement d’écailles en béton armé reliées aux armatures. Il s’agit donc d’une innovation française qui a pratiquement révolutionné la conception de certains types d’ouvrages et qui a été diffusée de manière très large au niveau international. Elle apporte un gain très substantiel en termes de coûts aux ouvrages de remblais (ce sont donc les maîtres d’ouvrage qui bénéficient le plus de cette innovation) et fournit une solution technique appropriée lorsque les contraintes de site sont très fortes.

d) L’innovation dans l’ingénierie en conseil et technologie

L’ingénierie en conseil et technologie a vu son essor dans les années 80 lors du déploiement de la Conception Assistée par Ordinateur (CAO) dans le développement de produits industriels. Auparavant, cette activité était surtout axée sur la sous-traitance d’études, essentiellement dans les secteurs de la mécanique et de l’électronique. Ce développement s’est réalisé grâce à l’accompagnement des grands donneurs d’ordre qui, en ayant des besoins dans tous les secteurs, ont permis aux ingénieries d’acquérir des compétences de développement industriel.

Cet accompagnement a ainsi permis le développement, par exemple, de planches de bord de véhicules, d’équipements extérieurs ou intérieurs comme des rétroviseurs ou des boucliers, mais aussi de téléphones portables ou de fax (hors partie électronique), d’équipements de train ou de métro ainsi que de tronçons d’avion.

La réduction de la durée de vie des produits de consommation a également créé une recrudescence d’études de nouveaux produits. Les sociétés d’ingénierie se sont alors organisées pour faire face à cette nouvelle demande, tout d’abord en formant massivement des collaborateurs au maniement des outils CAO afin d’épauler les secteurs « recherche et développement » des grands industriels.

Ceci s’est poursuivi par le développement de métiers tels que la tôlerie, la plasturgie, la cotation et l’analyse de la valeur, outils indispensables de tous les concepteurs.

C) L’ingénierie de management de projet

a) Qu’est-ce que le management de projet ?

ENCADRE Manager un projet consiste à assurer sa réalisation dans le cadre des contraintes de performances, de coûts, de délais et de qualité, afin de le mener au mieux à son terme dans un contexte de développement durable.

Le « management de projet » s’apparente de plus en plus au management de la complexité du fait :

• de la multiplication des paramètres à maîtriser : performances, coûts, délais, qualité, sécurité, environnement, contractualisation et santé des entreprises, réglementation accrue, attentes sociales, communication, politique ;

• de la multiplication des intervenants et des interfaces ;

• de l’immaturité initiale ou de l’instabilité potentielles du projet : définition insuffisante (programme), modifications demandées par le client ou le donneur d’ordre ;

• de la multiplication des facteurs d’incertitude : fiabilité des simulations, des méthodes et des estimations sur la base d’éléments « flous » (données physiques et de programme, coûts, délais) ;

• des aléas inhérents à l’activité humaine : accidents dus à l’environnement lors du déroulement du projet ;

• de l’évolution inattendue de l’environnement du projet : réglementaire, économique, concurrentiel, etc.

Pour faire face à cette complexité, le manager, qui doit assurer la direction du projet, peut utiliser des outils d’aide à la décision, mais aussi :

• le bon sens,

• la méthode et la rationalité,

• l’évaluation et l’intégration d’aléas et de marges de sécurité,

• sa connaissance de projets similaires,

• une organisation efficace,

• une communication fiable et réactive.

b) L’innovation, nécessaire au management de projet

Ces ressources ne suffisent cependant pas par elles-mêmes. Le manager doit également innover en permanence pour assurer de façon optimale la gestion des projets complexes.

Innover dans le management de projet consiste à :

• rechercher de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux outils ;

• repenser l’organisation et les rapports entre les acteurs ;

• modifier « la culture » des acteurs : maître d’ouvrage, maître d’œuvre, ingénierie, entreprises. De même que le management de projet a permis de considérablement améliorer la production industrielle, il doit aujourd’hui permettre de repenser les rapports entre les acteurs, qui sont très codifiés par la législation française. Il est par exemple interdit à une même équipe d’être à la fois en amont et en aval des projets. Les nouveaux modes de contractualisation (conception-construction, contrats de partenariat) imposent une nécessaire réflexion dans ce domaine.

c) Les outils du management de projet

- Les outils de gestion de projet

Le management de projet est l’ensemble des décisions qui doivent être prises pour mener à bien un projet ; il faut pour cela s’appuyer sur un certain nombre d’indicateurs, qui sont fournis par les outils de gestion de projet. Le principe de ces outils est de donner en permanence une vision des écarts (à un instant t et en projection en fin de projet) entre un prévisionnel de référence et la réalité de l’avancement. Ces outils sont très efficaces depuis une quarantaine d’années déjà, même si l’informatique a permis de les rendre encore plus performants.

Des outils de planification permettent de contrôler les délais ; des outils pour la prévision et le suivi budgétaires permettent le contrôle des coûts ; enfin, le contrôle de la qualité s’effectue à partir de fiches de suivi de conformité de la qualité.

- Les outils de maîtrise des risques

Dans ce domaine, beaucoup reste à inventer, principalement parce que développer des outils de ce type est impossible sans disposer d’une méthode cohérente de gestion des risques.

Ces outils doivent permettre :

• d’optimiser la fiabilité ;

• de capitaliser les expériences les plus diverses ;

• de hiérarchiser les risques (conséquences d’une défaillance, priorités à définir) ;

• de simplifier les actions : qu’est-ce qui est utile ?

• de choisir entre deux stratégies d’actions.

A noter qu’un ambitieux projet d’une durée de trois ans, soutenu par l’ANR, a réuni plusieurs sociétés d’ingénierie, des entreprises de construction, des universités et des grandes écoles autour d’un objectif commun : réaliser un état des lieux des différentes pratiques du management des risques en France et à l’international. Le projet GERMA doit ainsi permettre de dégager des outils et des méthodes innovants dans ce domaine.

ENCADRE Qu’est-ce le management des risques ?

Depuis une cinquantaine d’années, le management de projet évolue en incluant de plus en plus de paramètres. Les performances techniques, les coûts et les délais furent les premiers éléments pris en compte ; puis vinrent la qualité, la forme des contrats, la maîtrise des modifications en cours de projet, la sécurité… Récemment deux approches tout à fait nouvelles sont apparues : le développement durable et la maîtrise des risques – désormais incontournables dans les méthodes de management de projet.

Il existe en effet de nombreux facteurs qui peuvent faire échouer les projets complexes: des raisons financières, contractuelles, environnementales, des problèmes de délais, d’organisation, l’absence de concertation des riverains etc. C’est pourquoi il existe, à l’intérieur des grands groupes, des équipes de « risk managers » dont le travail est entièrement dédié à la prévention de l’ensemble de ces risques.

Une méthode cohérente de gestion des risques a ainsi pour but de permettre une prise en compte optimisée de l’ensemble des risques propres à un projet à un niveau global, c’est-à-dire dépassant le cadre strict des relations contractuelles établies entre chacun des intervenants.La maîtrise des risques fait aujourd’hui partie intégrante des méthodes de management pour les projets complexes.

Les outils de maîtrise des risques sont par ailleurs utiles pour appuyer la décision des assureurs. L’essentiel pour un assureur est en effet la connaissance et la maîtrise du risque.

Cette connaissance et cette maîtrise impliquent en premier lieu la maîtrise d’ouvrage, créatrice du risque. Elle doit donner à l’ensemble de la maîtrise d’œuvre et des entreprises engagées dans le projet les temps d’études et de réalisation nécessaires à la bonne conduite du projet.

Dans ce contexte, l’ingénierie joue un rôle important. Les outils de conception, calcul et simulation, voire de prédiction, permettent une objectivation du risque ; laquelle sera enrichie par les apports des organismes de contrôle et de certification. Ce sont donc des outils efficaces d’aide à la décision. Ils fournissent de plus une traçabilité des projets.

L’ingénierie, par ses compétences et ses outils de « mesure » des risques dans un projet innovant, est donc capable de baliser positivement la prise de décisions de l’assureur.

- Les outils de travail collaboratif

Ce sont pour l’essentiel :

• les systèmes d’échange de l’information entre les acteurs du projet ;

• les systèmes d’ingénierie simultanée et de synthèse technique ;

• les systèmes de communication : intranet et extranet de projet.

Dans ce domaine, l’ingénierie a inventé la plupart des outils actuellement utilisés sur les projets. Des progrès considérables restent cependant à faire dans le domaine des modèles numériques des objets de la construction (traitement CAO, Conception Assistée par Ordinateur).

Une maquette virtuelle interactive 3D pour les infrastructures se prépare actuellement au sein d’un consortium ayant gagné un appel à projets de l’ANR ; les différents acteurs ont demandé à une société d’ingénierie d’en être l’animateur. Ce projet devrait constituer une avancée française très significative en tant qu’outil de l’ingénierie concourante, notamment pour les phases de conception de très grands projets de génie civil.

d) Les apports de l’ingénierie en conseil et technologie

L’opportunité de participer au développement de nouveaux produits a permis aux ingénieries d’acquérir petit à petit des connaissances et des compétences dans les différentes phases de développement. En rassemblant ces ressources, ceci leur permet aujourd’hui de proposer des solutions de développement global de produits et/ou de projets aux industriels.

Cette situation a permis de créer des emplois de plus haut niveau où les ingénieurs ont trouvé leur place soit dans le management et la gestion de projet, soit dans l’expertise métier où techniciens et ingénieurs occupent ce type de poste en fonction de leurs expériences.

Aussi les sociétés d’ingénierie fournissent-elles maintenant une réelle solution de développement de produits et de process aux industriels. Ils interviennent dès l’expression du besoin et participent à l’élaboration même des cahiers des charges de consultations qu’ils seront amenés à traiter.

Aujourd’hui les offres de services vont de l’expression du besoin jusqu’à l’industrialisation des produits, ce qui implique que les besoins en personnel très qualifié deviennent équivalents à ceux de nos clients : concepteurs, ingénieurs développement, ingénieurs validation (calcul et simulation), ingénieur projet, planificateur, manageur, technicien et ingénieur méthode, expert…, cette liste n’étant absolument pas exhaustive.

II. LES LEVIERS DE L’INNOVATIONA) Les motivations internes aux sociétés d’ingénierie

ENCADRE Le principal levier de l’innovation est bien évidemment interne. Il repose sur la motivation des dirigeants, de l’encadrement et de l’ensemble du personnel de l’entreprise, voire très souvent sur l’acharnement d’une ou de quelques personnes très motivées – acharnement au sens propre, car il faut beaucoup de patience et de persévérance pour franchir les nombreux obstacles bloquant la mise en œuvre de l’innovation.

Plusieurs aiguillons peuvent alimenter cette motivation :

• la recherche de gains de productivité, nécessaires pour améliorer la rentabilité et/ou la compétitivité ;

• la nécessité de développer de nouvelles prestations ou de nouveaux produits pour procurer à l’entreprise un avantage concurrentiel, notamment à l’international ;

• la volonté de donner à l’entreprise une certaine image et de lui donner une visibilité sur le marché (stratégie de communication) ;

• la volonté de consolider les liens entre les personnes à l’intérieur de l’entreprise ainsi que leur attachement à celle-ci, le fait de participer à la création de quelque chose de nouveau suscitant en général une forme de jouissance intellectuelle chez les personnes concernées.

Il faut cependant souligner le fait que cette motivation ne peut déboucher sur des projets que si elle est promue par la volonté des dirigeants.

B) Les structures de financement de la recherche

Ces dernières années en France, la tendance a été à un accroissement des financements destinés aux projets de recherche amont et pré-concurrentielle associant recherche publique et partenaires privés.

Un accent particulier est mis sur les PME/PMI dont la définition peut varier d’un guichet à l’autre (de 250 personnes pour l’UE à 2000 personnes pour OSEO). Il existe de nombreux guichets de financement de l’innovation et la lisibilité n’est pas toujours simple. Le dispositif, complexe, évolue dans le sens d’une simplification, d’une homogénéisation et d’une facilitation de l’accès aux PME. Des rapprochements de guichets sont encore en cours et le paysage présenté ci-après pourrait encore évoluer dans les mois qui viennent.

Les sociétés d’ingénierie sont mieux préparées que des PMI à la mécanique administrative de montage de projets et de soumission d’offres. Elles bénéficient donc a priori d’une ouverture croissante aux programmes de recherche et d’innovation. Pourtant, même si elles peuvent être bien représentées dans la gouvernance de certains programmes, les sociétés d’ingénierie ne sont globalement pas suffisamment présentes et ne bénéficient pas assez de ces leviers.

a) Au niveau national

- Les programmes de l’Agence Nationale de la Recherche

L’ANR est une agence de financement de projets de recherche sélectionnés à la suite d’appels à projets. Elle a pris le relais de certains RRIT (Réseaux de Recherche et d’Innovation Technologiques). L’ANR s’adresse à la fois aux organismes de recherche publics et aux entreprises avec une double mission : produire de nouvelles connaissances et favoriser les interactions entre les laboratoires publics et les acteurs du secteur concurrentiel en développant les partenariats.

ENCADRE L’ANR dispose de près d’un milliard d’euros pour 2008. Chaque programme fait l’objet d’un appel à projets annuel. Un projet type financé par l’ANR dure trois ans, rassemble une dizaine de partenaires et reçoit une subvention supérieure à 400ke. Un projet sur quatre à cinq présentés est retenu en moyenne

La programmation 2008 (www.agence-nationale-recherche.fr) a introduit des modifications importantes. Les programmes qui intéressent l’ingénierie sont principalement ceux portés par le Département Energie Durable et Environnement, en particulier :

• VILLES DURABLES, nouveau programme qui prend la suite des PGCU (génie civil et urbain), PREDIT (mobilité, transports terrestres) et PREBAT (socio-économie de l’habitat urbain) ;

• HABISOL, habitat Intelligent et Solaire ;

• PRECODD, écotechnologies et développement durable ;

• RISKNAT, maîtrise, réduction et réparation des risques naturels.

Les financements sont des subventions qui s’élèvent, pour une société privée, de 30 % à 50 % des dépenses de recherche.

Pour des raisons administratives (l’ANR a une équipe encore réduite), la gestion de l’évaluation des projets et des enveloppes d’aide est déléguée à d’autres organismes qui ont les structures adéquates (ex : l’ADEME pour le programme PRECODD).

Les partenaires privés des projets sont des industriels, des entreprises et l’ingénierie est assez présente sur certains de ces programmes, notamment ceux qui ne sont pas exclusivement technologiques.

La labellisation préalable d’une proposition de projet par un Pôle de compétitivité peut être une aide pour décrocher un financement de l’ANR.

-Les Pôles de Compétitivité et le Fonds de Compétitivité des Entreprises

La création en 2004 des Pôles de Compétitivité résulte d’une nouvelle politique industrielle qui a pour objet de mobiliser la capacité d’innovation. Un pôle de compétitivité est, sur un territoire donné, l’association d’entreprises, de centres de recherche et d’organismes de formation, engagés dans une démarche partenariale (stratégie commune de développement) destinée à dégager des synergies autour de projets innovants conduits en commun en direction d’un (ou de) marché(s) donné(s). Les pôles de compétitivité sont 71 depuis le CIACT du 5 juillet 2007 (www.competitivite.gouv.fr). Parmi eux ont été distingués 7 pôles mondiaux et 10 pôles à vocation mondiale.

Le développement des pôles de compétitivité constitue une opportunité exceptionnelle de synergie efficace entre le MEEDDAT et le secteur privé en général, dont l’ingénierie. Une première étape intéressante est en cours, sa vraie dynamisation à la hauteur des enjeux reste encore à engager. Il est à noter par ailleurs que les synergies entre des ministères comme le MINEFE et des pôles comme Systematics ont un effet positif sur le développement des innovations.

ENCADRE L’Etat a dédié 500 millions d’euros par an sur trois ans (2006-2008) aux Pôles de Compétitivité. Sur ces 500 millions d’euros annuels, environ 60 millions sont dédiés à des exonérations fiscales, 170 millions contribuent aux dotations de l’ANR, de l’AII et d’OSEO. Près de 270 millions d’euros constituent le Fonds Unique Interministériel (logé au sein du Fonds de Compétitivité des Entreprises) qui finance les projets retenus lors des deux Appels d’Offres annuels.

Les contributeurs de ce fonds sont les ministères chargés de l’industrie, de la défense, de l’équipement, de l’agriculture, de la santé et de l’aménagement du territoire. Les collectivités territoriales, principalement les Régions, contribuent aux financements de certains pôles.

Les projets présentés doivent impliquer au moins deux entreprises et un laboratoire ou centre de recherche. Le financement moyen d’un projet est de l’ordre de 1,5 million d’euros. La labellisation par un Pôle n’implique pas automatiquement l’obtention d’un financement et il faut souvent défendre son projet d’abord au niveau du pôle puis auprès de financeurs.

Outre l’obtention d’aides à l’innovation, les Pôles de compétitivité sont des lieux importants de rencontres de partenaires intéressants.

ENCADRE Des sociétés d’ingénierie ont participé aux réflexions pour la constitution de certains pôles, mais elles ne trouvent pas encore place dans le développement des pôles et des thèmes de R&D qui y sont traités. Les sociétés d’ingénierie ont l’expérience de projets complexes et, à la lumière de cette expérience, sont disposées à mettre ces compétences au profit du développement des pôles de compétitivité.

Les pôles de compétitivité peuvent ainsi solliciter les compétences de l’ingénierie pour différentes missions :

- mission tiers expert : mission de tiers expert pour une bonne marche des pôles et une utilisation efficace des financements publics ;

- mission d’assistance à la gestion des pôles et à la gestion de projets de R&D : les sociétés d’ingénierie sont en mesure d’apporter leurs compétences pour le management des programmes complexes que constituent, de fait, les pôles de compétitivité, dans le cadre de missions telles que :

- missions de pilotage et de conduite d’opération auprès des directions des pôles. Ce type de mission favoriserait le bon déroulement du processus de partenariat entre les différents partenaires d’un pôle (laboratoire de recherche, PME innovantes, entreprises industrielles,…). Il contribuerait, de plus, à optimiser la gouvernance des pôles (choix des projets prioritaires, financements, transferts de technologies,…) ;

- expert technique/partenaire dans les projets : participation de l’ingénierie à des projets de développement appliqué ou comme interface technologique dans les projets entre les différentes spécialités techniques.

- OSEO

Spécialisé dans l’appui aux petites et moyennes entreprises (jusqu’à 2000 personnes), OSEO Innovation (ex ANVAR - www.oseo.fr) soutient les projets d’innovation à composante technologique présentant des perspectives concrètes de commercialisation.

ENCADRE Créée en 2006, l’Agence de l’Innovation Industrielle (AII, www.aii.fr), dotée d’environ 1,7 milliard d’euros, était une agence de financement de grands programmes d’innovation industrielle portés par des entreprises. L’AII est intégrée à OSEO depuis le 1er janvier 2008. Cette intégration permet d’injecter 800 millions d’euros dans les activités d’OSEO. Il est à noter que 300 millions d’euros devraient être affectés à des projets de R&D d’entreprises moyennes (250 à 5 000 salariés), pour des projets d’une valeur unitaire annoncée supérieure à 3 millions d’euros

Parmi les nombreux dispositifs proposés par OSEO, certains sont spécifiquement dédiés à l’innovation (220 millions d’euros affichés par an) :

• des avances remboursables, pouvant atteindre le taux maximal de 50 %, pour l’aide aux projets innovants. Une partie de l’aide, correspondant à l’acquis technologique, est remboursable même en cas d’échec. Le remboursement du reste de l’aide ne s’effectue qu’en cas de succès selon un plan de commercialisation du produit développé établi au cours du projet ;

• des aides au recrutement pour l’innovation : OSEO octroie une subvention couvrant une partie des frais salariaux pendant la première année.

- Les programmes du Ministère de l’Ecologie, de l’Energie, du Développement Durable et de l’Aménagement du Territoire

Le MEEDDAT (Ministère de l’Ecologie, de l’Energie, du Développement Durable et de l’Aménagement du Territoire) pilote et finance ou cofinance des programmes dans le domaine de l’aménagement, des transports et de l’environnement.

Au sein du MEEDDAT, la DRAST (Direction de la Recherche et de l’Animation Scientifique et Technique) anime des programmes de recherche incitatifs dans les domaines transports, génie civil, urbanisme et bâtiment. Certains de ces programmes sont également répertoriés dans la rubrique ANR (www.recherche-innovation.equipement.gouv.fr). La DRAST assure ainsi le secrétariat interministériel du PREDIT (Programme de recherche, de développement et d’innovation dans les transports terrestres) et du RGC&U (Réseau de recherche technologique « génie civil et urbain »). Elle concourt également, avec la DGUHC (Direction générale de l’urbanisme, de l’habitat et de la construction), à la mise en œuvre de la politique de recherche et d’expérimentation du PUCA (plan urbanisme, construction et architecture), et du PREBAT (programme bâtiment et énergie).

Des « Projets Nationaux » associant plusieurs dizaines d’acteurs des professions du BTP, des maîtres d’ouvrage et de la recherche publique, développent par ailleurs des innovations partenariales. Ils visent des domaines où l’implication de tous les acteurs de la chaîne garantit une valorisation industrielle ultérieure. Ces projets comprennent des chantiers expérimentaux. Ils sont financés conjointement par les professions et le MEEDDAT (DRAST). Ce dispositif des « Projets Nationaux » est original et apprécié tant par le secteur que par des observateurs extérieurs.

ENCADRE Le Service de la recherche et de la prospective (SRP) de la DRAST pilote et finance des programmes de recherche en appui aux politiques publiques. Parmi les sujets qui peuvent intéresser l’ingénierie sont à noter les risques environnementaux, les changements climatiques, les milieux aquatiques et les sols (www.ecologie.gouv.fr)

- Les programmes des agences

Des agences comme l’ADEME (Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie) lancent des appels à projets sur des thématiques relatives à l’environnement et l’énergie. Les principes de financements sont les mêmes que pour l’ANR.

- Les programmes sectoriels divers

Il existe divers guichets qui lancent des programmes sectoriels d’importance diverse.

Le CLAROM, Club pour les Actions de Recherche sur les Ouvrages en Mer (www.clarom.com), réunit par exemple plusieurs ingénieries actives dans le domaine pétrolier (plutôt offshore) et parapétrolier.

D’autres ministères (le Ministère de l’Agriculture et des Pêches par exemple), certains conseils régionaux ou généraux ou encore des instituts privés lancent des programmes, en général sectoriels, dans lesquels l’ingénierie peut trouver une petite place aux côtés des acteurs académiques. Les aides peuvent être limitées à une contribution au financement de chercheurs (bourses de thèse). Le Conseil Général de l’Isère finance ainsi un programme de recherche annuel sur les risques naturels, géré par le Pôle Grenoblois de Recherche et d’Etudes pour la Prévention des Risques Naturels.

- Les aides de l’Association Nationale de la Recherche Technique

Elles concernent surtout les conventions CIFRE qui ont apporté en 2007 un financement d’environ 17 ke/an pour accompagner pendant 3 ans la formation par la recherche (thèse de doctorat) d’un jeune diplômé dans une entreprise, en liaison avec un laboratoire de recherche.

- Les financements régionaux

Il existe des lignes budgétaires au niveau des Régions pour accompagner l’innovation, en substitution ou en complément de certains des financements précités. Les Plans Etat-Régions ont parfois un volet innovation et lancent des appels à projets. Avec leur réforme prévue pour la période 2007-2013, il est cependant impossible, à ce jour, de préciser plus avant leur programme.

Il y a par ailleurs, dans la plupart des régions, des associations ou des réseaux facilitant la veille et le montage de projets innovants. Par exemple, dans le domaine de l’eau et de l’environnement : EA-IMaGE (www.ea-image.fr) en région PACA, VERSeau (www.verseaudeveloppement.com) en région Languedoc-Roussillon, l’APESA en Région Aquitaine (www.apesa.fr) ou NANCIE en région Lorraine (www.nancie.asso.fr).

b) Au niveau européen

b1) Le Programme-Cadre de Recherche et les Plates-formes Technologiques Européennes

ENCADRE Le septième Programme-Cadre de Recherche et Développement Technologique (PCRDT - http://cordis.europa.eu/fr/home.html), qui couvre la période 2007-2013, est le plus grand programme d’investissement de l’Union européenne pour la recherche et le développement technologique, avec un montant total d’aides évalué à 50,5 milliards d’euros

Le PCRDT constitue une opportunité de développement de partenariats européens et de financement de la recherche et de l’innovation pour les centres de recherche et les entreprises. Le programme Coopération (32,4 millions d’euros) a pour objectif de stimuler la coopération et de renforcer les liens entre l’industrie et la recherche dans un cadre transnational. Il comporte 9 thèmes, autonomes dans leur gestion mais complémentaires dans leur mise en œuvre, dont 3 peuvent intéresser les membres de Syntec-Ingénierie : énergie, environnement (changements climatiques inclus), transports.

Les financements sont des subventions à hauteur de 30 % à 50 % des dépenses. Le taux peut être sensiblement inférieur car les dépenses éligibles sont jugées sur des critères différents du calcul du prix de revient horaire d’une société d’ingénierie (certaines dépenses sont exclues).

Du fait de la taille attendue des projets, du nombre de partenaires et de l’investissement nécessaire au montage des dossiers, il est néanmoins difficile pour une ingénierie de piloter une proposition de projet. De plus, la concurrence est rude et les chances de succès peuvent descendre en dessous de 10 à 15 % dans certains secteurs.

La Commission Européenne a par ailleurs encouragé la constitution de Plates-formes Technologiques Européennes afin que les priorités établies dans le cadre du 7e PCRDT correspondent bien aux priorités de chaque secteur.

L’ECTP (European Construction Technology Platform - www.ectp.org) a ainsi été constituée en 2005. S’y retrouvent environ 1 000 adhérents de toutes les professions, publiques et privées, des secteurs du BTP, de la ville etc.

Cette plate-forme a déjà donné lieu, dans le premier appel à propositions de décembre 2006, à une thématique sur l’énergie dans la construction. Une des priorités concerne par exemple la qualité de vie dans les bâtiments. Les thématiques plus classiques, comme les tunnels, ne démarreront qu’autour de 2009. De façon générale, toutes les problématiques qui tournent autour du changement climatique, du développement durable et de l’énergie sont jugées prioritaires par la Commission.

Plusieurs ingénieries sont présentes dans les différentes instances de ECTP, au niveau européen comme au niveau de la plate-forme française miroir. Les opportunités de développer des innovations au sein de consortiums européens de haut niveau sont donc bien réelles.

La WSSTP (Water Supply and Sanitation Technology Platform - www.wsstp.org), créée en 2004, rassemble les acteurs de l’eau et de l’environnement urbain. Les nombreux participants y mettent en forme une vision commune et un plan stratégique de recherche pour le secteur industriel concerné.

- Le programme EUREKA

EUREKA (www.eureka.be) est le fruit d’une initiative franco-allemande qui compte aujourd’hui 36 pays-membres. EUREKA n’a pas de correspondance avec le périmètre de l’Union Européenne. Il vise à renforcer la compétitivité européenne en soutenant des projets innovants « portés » par des industriels.

Les projets viennent de l’initiative des industriels eux-mêmes et non des gouvernements. Un projet peut donc être proposé à tout moment. Cette approche bottom-up induit de la souplesse, de la simplicité et de la rapidité dans les procédures mises en oeuvre par une structure très légère et décentralisée. Elle nécessite en revanche un lobbying important pour convaincre les financeurs de l’intérêt du projet.

EUREKA a un mode de fonctionnement particulier : les partenariats doivent être multi-nationaux ; une labellisation « EUREKA » au niveau international est nécessaire, mais les financements de chaque partenaire sont nationaux, ce qui peut mener à des décalages fâcheux. En France, c’est le Ministère chargé de l’Industrie et OSEO-ANVAR qui sont les plus gros contributeurs – jusqu’ici surtout sous forme d’avances remboursables en cas de succès. L’ANR peut contribuer pour la partie amont du projet.

Les ingénieries peuvent avoir leur place dans un projet EUREKA, mais rarement comme leader.

- La Banque Européenne d’Investissement

En 2000, la BEI a lancé I2I (Innovation 2010 Initiative) pour le soutien à l’innovation. Mais il s’agit surtout d’instruments financiers ou bancaires (prêts, investissements en capital, etc) qui concernent peu l’ingénierie.

- Les autres programmes de l’Union Européenne

Il existe divers programmes de soutien à l’innovation dans les financements de l’U.E., notamment au sein des Directions Générales techniques.

c) Le Crédit Impôt Recherche

Le Crédit Impôt Recherche est une source de financement intéressante pour les sociétés d’ingénierie ; il demande beaucoup d’organisation et de mise au point pour justifier qu’un projet est réellement innovant et donc éligible à ce titre. L’ambiguïté du mot « recherche », au sein des sociétés d’ingénierie, est à noter.

Jusqu’à présent, le mécanisme de mise en place du CIR était un mécanisme pluriannuel : il comprenait une part proportionnelle à l’assiette éligible (qui correspond au montant des prestations reconnues comme pouvant bénéficier du CIR), à hauteur de 10 %, et une part liée à la croissance du chiffre d’affaires éligible par rapport aux deux années précédentes, à hauteur de 40 %. Il fallait donc gérer les dossiers avec une visibilité des activités sur trois ans.

Cet ancien système vient d’être refondu et assoupli. Depuis le 1er janvier 2008, le CIR représente 30 % de l’effort global de recherche. Les critères d’éligibilité n’ont pas changé.

Le processus comporte des contrôles à deux niveaux : un au niveau du fisc, diligenté par le Trésorier Payeur Général, assimilé à un contrôle sur la forme ; à l’issue de ce premier contrôle, le Ministère des Finances peut demander au Ministère de la Recherche de faire un deuxième contrôle (analyse sur le fond).

A l’issue de l’acceptation par l’administration, l’entreprise reçoit un agrément au Crédit Impôt Recherche. Les donneurs d’ordre et les industriels développent des sujets de recherche. Ils font régulièrement appel aux sociétés d’ingénierie afin qu’elles les accompagnent dans ces développements. Ils peuvent alors affecter ces dépenses à la recherche et donc bénéficier également de l’abattement fiscal sur ces sommes – à condition d’avoir recours à des sociétés d’ingénierie ayant obtenu l’agrément au Crédit Impôt Recherche.

L’intérêt majeur du Crédit Impôt Recherche pour les sociétés d’Ingénierie repose sur son principe de base : obtenir un crédit d’impôt en proportion des dépenses internes et externes de recherche et d’innovation effectuées sur des sujets propres à l’entreprise.

Mais il est par ailleurs valorisant pour les salariés d’une société de voir leurs efforts en termes d’innovation reconnus ; le CIR permet d’identifier et de faire reconnaître par leurs pairs les gens à l’esprit entreprenant, imaginatif.

C) Les marchés publics

a) Le code des marchés publics

ENCADRE Il existe des articles qui ont été rédigés pour favoriser l’innovation dans le cadre des marchés publics ; cependant, le CMP ayant pour but d’organiser la concurrence de manière équitable, certaines de ses modalités d’application en limitent le libre développement. Tout est alors question d’interprétation correcte par les utilisateurs.

• L’article 75 : Marchés réalisés dans le cadre de programmes expérimentaux.

C’est certainement l’article qui, correctement utilisé, apporte la plus grande ouverture à l’innovation par la possibilité qu’il donne à tout maître d’ouvrage de faire réaliser des ouvrages innovants sur appel d’offres restreint.

Les modalités fixées par le texte sont les suivantes. Le point de départ est un programme public national qui se définit par :

- un programme authentifié par un acte formel d’une autorité nationale investie de la compétence dédiée à l’objet du programme ; en France, c’est un ministère ;

- un appel à projet par une publicité incontestable avec égalité scrupuleuse des concurrents ;

- une remise de propositions par les concurrents apportant des solutions aux problèmes posés ;

- un choix de lauréats par un jury constitué identiquement aux jurys de concours (art 21 du CMP) sur des critères et des modalités de sélection parfaitement définis comme pour les concours.

Ensuite, tout pouvoir adjudicateur (maître d’ouvrage) peut lancer un appel d’offres auprès des seuls lauréats du programme national, pour la passation de marchés de maîtrise d’œuvre ou de travaux ayant pour objet la réalisation d’un ou plusieurs ouvrages qui mettent en œuvre les idées issues du concours. Un protocole doit être signé entre le MOA du marché, le titulaire et le responsable du programme national.

Des exemples d’application de l’article 75 montrent que le CMP peut s’avérer favorable aux projets innovants :

• le programme CQFD du PUCA initié par le Ministère du Logement, ayant pour objet de rechercher des solutions innovantes pour la construction de logements sociaux respectant les exigences de Coût-Qualité-Fiabilité-Délai. Treize lauréats ont été retenus par un jury sur des solutions différentes. Les sociétés HLM peuvent lancer des marchés de réalisation, avec ceux des lauréats dont les solutions répondent à ceux des critères du projet national qu’elles se fixent ;

• l’appel à projets de la DGR (Direction Générale des Routes) sur l’innovation en travaux routiers 2007 pour répondre à deux critères : la réduction de la consommation d’énergie et la réduction de la nuisance des chantiers.

Les autres dispositions du CMP :

• L’article 50 : il permet, lorsque le pouvoir adjudicateur l’autorise, la formulation de variantes, dont une composante peut être l’introduction d’une innovation permettant de satisfaire les spécifications du marché par un moyen différent de celui pré-requis ou attendu par le pouvoir adjudicateur.

• L’article 53 : cet article, qui traite de l’attribution des marchés, précise que le choix doit se fonder sur différents critères indiqués à l’avance qui sont du seul choix du pouvoir adjudicateur à condition qu’ils soient justifiés par l’objet du marché. Un des critères mentionné est le « caractère innovant ». Il suffit donc qu’un appel d’offres stipule l’importance du caractère innovant pour que cela devienne un des critères de choix. Il est possible d’imaginer d’autres critères qui laisseraient libre champ à l’innovation, par exemple la notion de « coût global », à condition de le définir avec précision.

• L’article 74 : les marchés de maîtrise d’œuvre préalables à la réalisation d’« ouvrages réalisés à titre de recherche, d’essai ou d’expérimentation », c’est-à-dire d’ouvrages innovants, sont dispensés de concours même pour des opérations supérieures aux seuils. Ils peuvent se traiter en marché négocié sur appel d’offres restreint. Pour cela, il suffit au maître d’ouvrage de spécifier et d’expliciter que l’objet du marché est innovant.

• Les articles 76-77 : Accord-cadre et marchés à bon de commande. Sur la base d’un besoin exprimé et explicité par un maître d’ouvrage, celui-ci peut sélectionner un ou plusieurs opérateurs économiques sur la base de critères qu’il choisit. La satisfaction d’un besoin peut nécessiter de faire appel à une solution innovante, ce caractère innovant peut être spécifié dans les critères. Le maître d’ouvrage peut ensuite passer marché avec celui des titulaires de l’accord-cadre qui répond le mieux au besoin ponctuel. L’accord-cadre ne peut dépasser une durée de 4 ans, sauf si les investissements initiaux nécessitent un amortissement sur une durée supérieure ; il y a là une possibilité de prise en compte d’investissement d’innovations.

b) La propriété intellectuelle et/ou industrielle

Dans l’exercice de son activité, l’ingénierie produit naturellement de l’innovation protégeable. La puissance publique a jugé utile de clarifier les choses au travers de clauses fort précises, qui sont contenues dans les « Cahiers des Clauses Administratives Générales », et plus particulièrement, pour ce qui concerne l’ingénierie, dans le CCAG-PI.

Elles prévoient trois options possibles, schématiquement :

• option A : tous les droits transférables (il est à remarquer que le droit d’auteur moral, inaliénable, reste à l’ingénierie et est respecté) le sont à la puissance publique qui se réserve le droit de les exploiter ;

• option B (option, par défaut, la plus fréquente) : régime d’exploitation concertée ;

• option C : le titulaire conserve ses droits et peut les exploiter avec certaines limites.

Dans tous les cas, bien entendu, l’administration acquiert par le marché, au minimum, le droit d’utilisation de l’innovation pour ses besoins propres dans le cadre de l’objet du marché.

Dans les cas d’innovations proposées dans le cadre d’appel d’offres, les pratiques anti-concurrentielles sont prohibées par le code du commerce. Le Code des Marchés Publics permet aux personnes responsables des marchés de fournir, aux candidats évincés qui le demandent uniquement, des informations sur les caractéristiques et les avantages relatifs à l’offre retenue – ceci sans pour autant divulguer l’ensemble des informations contenues sur la méthode proposée, préservant ainsi la confidentialité de l’offre. La propriété intellectuelle est garantie à ce niveau même si aucun lien contractuel n’existe à ce stade avec le maître d’ouvrage.

c) Le dialogue compétitif

L’objectif du dialogue compétitif est de remédier aux rigidités des procédures actuelles, lesquelles imposent à l’acheteur de déterminer à l’avance ses besoins, et aux candidats de fournir une offre qui ne pourra plus évoluer lors des discussions préalables à la passation du contrat. La personne publique peut ainsi recourir au dialogue : soit lorsqu’elle n’est pas en mesure de définir les moyens techniques pouvant répondre à ses besoins ; soit lorsqu’elle n’est pas en mesure d’établir le montage juridique ou financier d’un projet (par exemple, les infrastructures intégrées de transport, les grands réseaux informatiques et les projets dont la complexité du financement est telle que leur montage financier et juridique est impossible à l’avance).

ENCADRE Le dialogue compétitif est avant tout une procédure qui permet d’utiliser les réponses innovantes des entreprises. L’acheteur public définit un programme fonctionnel qui prend la forme des exigences à atteindre ou des besoins à satisfaire ; ce sont les entreprises qui dessinent le cahier des clauses techniques particulières (CCTP). Aucune solution technique n’étant définie par l’acheteur public dans le cahier des charges, une audition des candidats est nécessaire. Elle permet aux candidats « de présenter les moyens qu’ils proposent » et de donner la possibilité « d’apprécier, de façon aussi précise que possible, les exigences formulées » par l’administration.

L’audition, qui n’est en aucun cas une négociation, peut se dérouler en autant de phases successives nécessaires à l’acheteur pour définir son besoin. La circulation d’applications souligne qu’à l’issue de chaque phase, l’acheteur public peut écarter les propositions des candidats qui se révèlent inadaptées à son besoin. En tout état de cause, ces auditions doivent avant tout respecter le principe d’égalité de traitement des candidats.

D) Le rôle des fédérations professionnelles

a) La Fédération française de l’ingénierie (Syntec-Ingénierie)

Syntec-Ingénierie, qui rassemble les plus importantes sociétés d’ingénierie françaises, se devait de motiver ses adhérents au thème de l’innovation afin d’améliorer la compétitivité de la profession par la créativité.

La Fédération a donc constitué une commission innovation qui a entrepris une réflexion sur la situation actuelle ; son but était de proposer des mesures pour créer un environnement favorable à l’innovation. Le Livre Blanc constitue une étape importante de cette réflexion. La commission s’est en outre attachée à favoriser des partenariats sur des thèmes d’intérêt commun, à un stade précompétitif, ce qui a notamment permis à des projets d’être éligibles aux subventions de l’ANR.

Par ailleurs, Syntec-Ingénierie se charge, dans les relations avec les Pouvoirs Publics et les différents partenaires (grands donneurs d’ordre, entreprises de construction et industriels, organismes de recherche ou de formation, etc.) de promouvoir le juste rôle de l’ingénierie dans les processus d’innovation, en tant qu’acteur créatif, intégrateur de concepts et/ou en tant qu’organisateur.

b) La Fédération européenne de l’ingénierie (EFCA)

La Fédération européenne de l’ingénierie (EFCA), le seul porte-parole des sociétés d’ingénierie auprès des institutions européennes, a engagé des actions pour promouvoir et soutenir l’innovation des ingénieries locales et régionales.

Au sein de cette entité, des représentants des différentes associations professionnelles européennes travaillent actuellement sur un projet de code portant sur la valorisation de la qualité des services des ingénieries. Le volet sur l’innovation en fait partie intégrante car c’est un facteur de concurrence et de valeur ajoutée.

Par son affiliation à ECCREDI (www.eccredi.org), EFCA participe à la promotion et divulgation de résultats de R&D. ECCREDI, pour sa part, mène des actions régulières auprès de la Commission Européenne pour proposer, par exemple, la mise en place d’un dispositif de mesures fiscales et de financements des innovations dans le cadre de contrats commerciaux.

Afin de mobiliser au niveau régional les sociétés aux enjeux de la R&D, la Commission Européenne pourrait lancer des actions mutualisées avec les divers organismes européens dont EFCA.

c) La Fédération internationale de l’ingénierie (FIDIC)

Deux grandes thématiques ont fait l’objet de programmes d’actions de la part de la fédération internationale de l’ingénierie :

• d’une part, la mise en application concrète des préceptes du développement durable dans le management de projet ;

• d’autre part, la prise en compte des décisions prises par la communauté internationale, et en particulier l’OCDE, qui visent à diffuser les bonnes pratiques d’éthique et de déontologie dans les affaires et à lutter contre la corruption.

Sur chacun de ces thèmes, FIDIC a élaboré des guides méthodologiques qui introduisent des processus innovants de management de projet et qui devraient apporter une valeur ajoutée à la qualité des services rendus par l’ingénierie.

ENCADRE FIDIC a notamment élaboré un référentiel de « management de projet durable » ou « Project Sustainability Management ». L’élément essentiel de ce référentiel consiste donc en une liste d’objectifs liés au développement durable et des indicateurs qui leur sont associés. Il fournit un guide pour les pratiques innovantes en indiquant les objectifs qui doivent être visés pour chaque projet – sachant que le développement durable suppose un progrès continu, car il est un idéal dont il faut se rapprocher le plus possible ; les niveaux fixés sont donc destinés à être dépassés et les résultats améliorés grâce aux pratiques innovantes.

III. LES OBSTACLES A L’INNOVATIONA) Les obstacles culturels dans les sociétés d’ingénierie

a) La prépondérance des contraintes de production

ENCADRE Les contrats d’ingénierie comportent presque toujours des obligations consistant à apporter à un problème posé une réponse précise, réalisable avec certitude et chiffrable. De plus, cette réponse doit être apportée dans un délai fixé à l’avance et dans un budget quasi intangible. Ces conditions inhérentes à la profession font qu’il est difficile de se lancer dans des recherches de solutions basées sur des concepts totalement inconnus au moment de la signature du contrat.

Tout au plus est-il possible d’extrapoler un concept existant un peu au-delà des limites connues et ainsi de faire progresser la technique pas à pas, par incréments successifs.

C’est pourquoi les sociétés d’ingénierie sont structurées par entités de production (comme chez un industriel), qui doivent chacune produire au meilleur coût et dans les meilleurs délais la réponse à la question posée. Soit l’entité traite globalement le problème, c’est l’organisation par projet; soit l’entité produit une partie identifiée à une technique, c’est l’organisation par métier. Il est donc parfois difficile de s’aventurer dans des domaines trop incertains, qui risquent d’être en conflit avec le résultat (coût, délai, qualité…).

Certaines sociétés d’ingénierie ont fait le choix, ou pris le risque, d’autoriser une de ces entités à ne pas produire directement une réponse à la demande formalisée d’un client, mais à produire une réponse à une question qui intéresse la société pour des raisons diverses (image, créneau supposé porteur…). Ce sont les services R&D. Mais ces cas sont de plus en plus rares, car l’idée communément admise reste que la mise en application est trop aléatoire pour un retour sur investissement dans un délai suffisamment court.

L’ingénieur est formé pour concevoir et réaliser un objet, un ouvrage. Sa production concerne toujours des objets réels fonctionnels directement utilisables. Toute sa formation et toute la culture qui en découle sont orientées vers ce but.

Même si les travaux intellectuels ne le rebutent pas, il considère facilement que les réflexions théoriques, si elles ne débouchent pas sur une réalisation, ne sont pas de son ressort. Dans les écoles d’ingénieurs, l’étude des matières fondamentales est axée sur des applications métier. En outre, certaines écoles généralistes laissent de côté ces préoccupations techniques métier, pour fournir aux étudiants des méthodes de management : mais là encore, le but est « comment bien réaliser » de la manière la plus efficace possible.

b) Le poids de la normalisation

On doit ajouter que le processus de production de l’ingénierie est, de manière générale, très normatif car encadré par un très grand nombre de textes : or innover suppose de remettre en cause des processus normalisés pour tenter autre chose. Autrement dit, on a bien là deux structures intellectuelles différentes, celle de la créativité et celle de tranquillité d’esprit. Pour les rendre compatibles, il faut faire preuve d’une forte motivation.

Malgré cela, les ingénieurs innovent en permanence au sein de leurs projets : mais cette innovation est difficile à identifier et à afficher. Ce qui manque donc, c’est une innovation planifiée en interne. Or les dirigeants étant en général des managers, plus que des ingénieurs, ils ne sont plus les initiateurs des idées innovantes. Aussi ceux qui innovent ne sont-ils plus directement intéressés aux fruits de l’innovation. Ajoutons d’une part, que les ingénieurs ne mettent pas assez en valeur leurs innovations vis-à-vis de l’extérieur et qu’ils en perdent ainsi une partie des bénéfices (problème de communication) ; d’autre part, qu’ils ne sont pas assez reconnus comme les auteurs de ces productions intellectuelles innovantes (problème de la protection intellectuelle).

B) Les obstacles financiers dans les sociétés d’ingénierie

a) L’organisation interne

S’occuper d’innovation au sein d’une société d’ingénierie demande du temps et de l’argent. Or dans nos métiers, les marges sont faibles, ce qui freine les velléités d’innovation ; de plus, les équipes sont mobilisées dans un système de production qui ne leur laisse aucun temps pour l’innovation.

L’innovation volontariste programmée dépasse rarement 1 %. Une évaluation a posteriori permet d’identifier des prestations d’innovation pour environ 5 % du chiffre d’affaires (dont 2 à 3 % du chiffre d’affaires éligibles au Crédit Impôt Recherche).

b) La structure des comptes d’exploitation

Les PME françaises rencontrent un obstacle spécifique qui limite drastiquement le financement de la recherche : celui de la sous-capitalisation. Les PME n’ont pas suffisamment de capitaux propres à investir dans l’innovation.

Le recours à des emprunts bancaires a pour conséquence un accroissement des frais financiers ; en même temps, les délais de règlement des clients s’allongent considérablement – en 2 ans, le délai est passé de 60 à 100 jours d’attente et il tend désormais vers les 120. Tout ceci contribue à accroître le besoin en fonds de roulement et les PME ne peuvent fonctionner, aujourd’hui, sans de très grosses ressources financières. La part de financement à consacrer à la recherche de solutions innovantes est donc sacrifiée d’emblée.

C) Les relations avec les partenaires scientifiques

a) La recherche universitaire

Les relations de l’ingénierie avec la recherche universitaire, si elles ont aujourd’hui le mérite d’exister, restent insuffisantes ; dans bien des cas, elles demeurent difficiles, voire tumultueuses.

L’AUGC (Association Universitaire de Génie Civil) a ainsi publié en avril 2007 une enquête très approfondie, menée auprès de ses membres, sur la complémentarité entre l’AUGC et les secteurs professionnels (intitulée « Enquête et propositions pour une plus grande efficacité de la recherche en génie civil »). Elle montre que la relative méconnaissance réciproque entre les deux milieux a occasionné un certain nombre d’incompréhensions, qu’il est urgent de lever. Les enjeux, des deux côtés, sont significativement plus importants qu’il n’y paraît. Un vrai mécanisme d’ « ornière » s’est ainsi créé : l’écart se creuse entre les deux milieux et il deviendra de plus en plus difficile d’en sortir s’il n’y a pas un sursaut collectif.

Plusieurs paramètres expliquent ces divergences.

D’une part, l’échelle du temps d’un universitaire et celle d’une ingénierie ne sont pas les mêmes. Souvent, pour le premier, le résultat sera fourni quand il sera trouvé, sans délai préétabli ; pour la deuxième, le résultat doit tomber à une date précise, fixée à l’avance. De plus, la mise en route d’un travail de recherche dans un cadre universitaire est obligatoirement longue, car il faut mobiliser le professeur, puis trouver le (ou les) étudiant(s) disponible(s) – car il y a toujours des impératifs personnels d’examens –, intéressé(s) par le sujet à traiter etc. Ajoutons que la continuité de la recherche n’est pas toujours assurée si elle dure plusieurs années ; si c’est le cas, elle nécessite des passages de consignes et de connaissances d’un étudiant à l’autre, qui peuvent être difficiles à garantir.

D’autre part, il est vrai qu’il existe parfois, de manière explicite ou implicite, des réticences d’ordre idéologique : « l’université ne va quand même pas apporter à un privé un objet qui va lui permettre de faire beaucoup de bénéfices ! ». Le privé est souvent plus considéré comme un financeur potentiel et a souvent du mal à se faire accepter comme partenaire d’innovation, même lorsque sa base scientifique est solide.

ENCADRE L’ingénieur et le chercheur

L’ingénieur est formé pour réfléchir et trouver des solutions dans un délai limité et souvent très court. Le chercheur universitaire doit prendre le temps de la réflexion pour faire progresser l’objet de ses recherches. La différence des échelles de temps rend plus difficile la collaboration

b) Le Réseau Scientifique et Technique

Au sein du MEEDDAT, ou relevant de son autorité, une trentaine d’organismes, de services et d’écoles d’ingénieurs constituent le Réseau Scientifique et Technique de l’Equipement.

Dans de nombreux cas, une très bonne coopération s’est développée entre l’ingénierie et le RST. A titre d’exemple, de 1970 à 1995, la société Scetauroute a développé de nombreuses innovations dans les grands chantiers autoroutiers pour les sociétés concessionnaires d’autoroutes, en lien très étroit avec les organes centraux et régionaux du RST (traitement des sols en couche de forme, mise au point de drains préfabriqués à mise en œuvre automatisée, expérimentation de revêtements en enrobé drainant sur autoroute à fort trafic, etc).

Un certain nombre de dysfonctionnements liés au mode organisationnel du RST sont cependant à relever. Ses organismes, dans le cadre de leurs attributions, se trouvent volontairement, ou même involontairement, placés par les pouvoirs publics dans la position de garants de la bonne doctrine contractuelle et méthodologique, et même dans le rôle de prescripteurs d’une doctrine. Ainsi, certains éléments méthodologiques sont repris dans des directives, des recommandations, des circulaires et des guides.

Dès lors que ces organismes, qui représentent l’Etat, établissent un document sur un sujet donné, celui-ci devient inévitablement une référence difficilement contournable puisque, implicitement, il apporte ou semble apporter une garantie de l’Etat. Ainsi, dans de nombreux cas, ces organismes ont développé une innovation sous la condition qu’ils puissent s’approprier cette innovation et la rediffuser sous leur couvert.

Par glissement, d’ailleurs, il est constaté que des maîtres d’ouvrage privés, auxquels ces documents ne s’appliquent pas, les prennent à leur compte au prétexte d’une hypothétique garantie.

Sans mettre en cause ni la compétence des membres du RST, ni la pertinence de leurs recommandations, il faut souligner que ce fonctionnement conduit insidieusement à un système de « pensée unique » qui freine toute initiative extérieure au RST.

Le fait que le RST soit à la fois juge et partie complique les situations, notamment lorsque des études vendables sont développées simultanément dans le RST et dans l’ingénierie privée. Le point le plus délicat, mais néanmoins récurrent et très dommageable à la pertinence et à l’efficacité des complémentarités public-privé, est celui apparu dans quelques cas où des acteurs publics n’ont pas respecté la confidentialité des informations concernant des innovations développées par l’ingénierie privée.

Le fait que, par le passé, le Ministère de l’Equipement ait été à la fois la tutelle de l’ingénierie mais aussi, concrètement, son plus grand concurrent dans ce secteur, a conduit, sur le long terme, à une situation faisant que l’ingénierie française est aujourd’hui moins bien placée sur les marchés à l’international que ne le sont les grandes entreprises françaises du secteur BTP. Cette situation a des conséquences qui vont bien au-delà du secteur de l’ingénierie.

Ainsi, dans la compétition internationale, notamment avec les pays anglo-saxons et les pays d’Europe du Nord, le fait que l’Etat français confie souvent des études innovantes à son seul Réseau Technique, conduit les sociétés d’ingénierie privées à être battues à l’export par manque de références préalables.

Il est à regretter que dans le passé, un certain nombre de tensions liées aux domaines de compétition aient empêché le développement pratique de complémentarités stratégiques entre RST et ingénierie.

D) Les obstacles financiers externes

De façon générale, les dépenses éligibles de main-d’œuvre prises en compte par les organismes subventionneurs sont souvent calculées sur des bases en dessous des prix de revient d’une société d’ingénierie, par exemple dans le dispositif OSEO.

Les sociétés doivent assumer un financement propre de 70 % et dégager beaucoup de temps pour le montage du dossier et son suivi dans un projet financé à hauteur de 30 % par l’ANR, le Fonds de compétitivité des Entreprises ou le CIR. Par comparaison, dans le cadre des contrats de recherche passés par l’Etat, nos concurrents anglo-saxons bénéficient d’un financement de 100 %. L’obtention de financements nécessite, en plus de la qualité du projet proposé, un lobbying important et donc très coûteux en temps, en énergie et en dépenses. Certains pôles de compétitivité restent difficiles d’accès aux ingénieries (cotisations prohibitives, pilotage par de grands groupes industriels…).

La lisibilité des nombreux guichets de financement est complexe. Leur cycle de renouvellement est court et la continuité est parfois mal assurée entre un programme et son successeur dans un même secteur. De plus, certaines enveloppes budgétaires sont affichées par plusieurs guichets.

ENCADRE L’organisation actuelle des financements n’est pas suffisamment incitative pour l’ingénierie et en particulier les PME. Un investissement significatif de veille et de compréhension des mécanismes est nécessaire pour maîtriser cette complexité des guichets d’aide à l’innovation, ce qui écarte les « petits » projets et peut décourager les PME

E) Les obstacles administratifs

a) Les assurances

Les assureurs distinguent généralement la nature des techniques associées aux travaux entre « techniques courantes » et « techniques non courantes ». Une définition en est donnée ci-dessous (source Batiweb) :

• Travaux de techniques courantes :

Relèvent du domaine traditionnel les travaux réalisés selon les règles de l’art (pratiques éprouvées de longue date), les normes, les DTU et les règles professionnelles.

Relèvent du domaine non traditionnel les travaux dérogeant aux règles normatives du domaine traditionnel, mais pouvant relever d’avis techniques ATEC ou ATEX (par exemple du CSTB) ou pouvant être validées par une enquête de technique nouvelle (ETN) effectuée par un organisme de contrôle.

Les contrats d’assurance admettent l’automaticité de la couverture en cas de « techniques courantes », mais peuvent se réserver un droit de regard dans le cas des techniques non traditionnelles.

• Travaux de techniques non courantes :

Ils sont définis par opposition aux techniques courantes, mais il s’agit en fait d’une notion contractuelle, qui peut varier d’un assureur à l’autre. Il convient de se référer aux définitions données dans chaque contrat et, en cas de doute, d’interroger son assureur.

Les ouvrages présentant une innovation entrent clairement dans la catégorie associée aux techniques non courantes. Ce n’est pas le cas si les processus de conception utilisés sont innovants, tant que l’ouvrage lui-même ne comporte pas d’innovation, par exemple par les matériaux ou procédés de réalisation utilisés.

L’assuré peut être déchu de ses droits à garantie s’il n’observe pas les règles de l’art, encadrées par une réglementation, une documentation reconnue ou un agrément. Or une innovation n’est généralement pas couverte par un tel document.

Le niveau de risque est déclaré à la souscription de la police. L’aggravation du risque peut être une cause de résiliation du contrat. L’assureur peut, à tout moment, vérifier le risque qu’il garantit.

ENCADRE Un exemple de clause contractuelle sur ce sujet :

« En cours de contrat, le souscripteur ou, à défaut, l’assuré, doit déclarer de sa propre initiative à l’assureur les circonstances nouvelles qui ont pour conséquence soit d’aggraver les risques, soit d’en créer de nouveaux et rendent de ce fait inexactes ou caduques les réponses faites à l’assureur, notamment dans le formulaire mentionné ci-dessus (art. L. 113-2 du code).

Sous peine de déchéance, le souscripteur doit déclarer ces circonstances à l’assureur par lettre recommandée, dans un délai de 15 jours à partir du moment où il en a connaissance.

La déchéance pour déclaration tardive ne peut être opposée à l’assuré que si l’assureur établit que le retard dans la déclaration lui a causé un préjudice. Elle ne peut également être opposée dans tous les cas où le retard est dû à un cas fortuit ou de force majeure ».

Dans cette hypothèse, l’assureur peut soit résilier le contrat, soit proposer un nouveau montant de prime.

Si l’aggravation du risque n’est pas déclarée, de bonne foi, mais est constatée avant tout sinistre, l’assureur peut soit dénoncer le contrat, soit proposer un nouveau montant de prime. En cas de sinistre, l’indemnité de sinistre peut être réduite en proportion. En cas de mauvaise foi, le contrat peut être réputé nul.

En conclusion, si un ouvrage comporte un aspect innovant, le contrat d’assurances RC Pro ne garantit pas automatiquement l’ouvrage. A minima, l’assureur se réserve un droit de contrôle. Si le risque augmente par rapport aux conditions standard du contrat, ce que l’assureur considèrera toujours être le cas pour des techniques non courantes, l’assureur peut résilier ou augmenter la prime. Si l’augmentation du risque n’a pas été mise en évidence avant sinistre, l’indemnisation peut être diminuée.

b) Le Code des Marchés Publics

- Les procédures de passation des marchés publics

Les modes de dévolution des missions d’ingénierie, dans le cadre des marchés publics traditionnels, sont habituellement de l’un des trois types suivants :

1. Concours

2. Marché de définition

3. Appel d’offres ouvert ou restreint

Dans les deux premiers cas, la consultation est lancée sur la base a minima d’un programme.

ENCADRE Les sociétés admises à répondre sont souvent incitées à faire de l’innovation, mais à leurs propres risques, la propriété intellectuelle des idées n’étant pas protégéeLe choix du projet retenu est souvent lié à l’estimation prévisionnelle du coût d’investissement, basée sur des techniques fiables et éprouvées, et qui doit rester en outre dans l’enveloppe financière disponible (notion de mieux-disant).

Si ce dernier objectif n’est pas atteint, la procédure peut être déclarée infructueuse, et les idées innovantes conservées et utilisées pour lancer une nouvelle consultation.

Dans le troisième cas, le prix devient, de manière quasi systématique, le critère déterminant.

Les missions d’ingénierie sont rémunérées au prorata du montant prévisionnel des travaux.

Le taux de rémunération tient compte du contenu des prestations à réaliser, par rapport à une mission complète dite de référence et de la complexité spécifique du projet par rapport à des projets de même catégorie.

Le maître d’œuvre est tenu au respect des engagements en matière de coût d’investissement. En cas de non-respect de celui-ci, dans une fourchette dépendant du niveau de précision des études ayant permis l’estimation (APS, APD…), il est pénalisé par application d’une diminution du taux de rémunération.

Dans ce cadre il est difficile pour une ingénierie d’opter seule, sans le support préalable du maître d’ouvrage, pour des dispositions innovantes qui induisent à la fois :

• des procédures additionnelles de validation ;

• des études complémentaires démontrant non seulement la faisabilité de ces dispositions et leur fiabilité, mais aussi qu’elles conduiront à des performances de l’ouvrage, à moyen et long terme, globalement aux moins équivalentes à celles attendues par application des techniques habituelles éprouvées ;

• des restrictions éventuelles dans le choix des entreprises chargées de les réaliser ;

• des aléas de coûts et de délais potentiellement plus importants dans la réalisation des travaux ;

• des problèmes d’assurance…

Quelle que soit la conjoncture économique, les ingénieries n’auront aucun intérêt, lors de leur mise en compétition, à :

• majorer les coûts de leur propre rémunération, comme celle, prévisionnelle, des travaux, en intégrant dans le projet les coûts de développement de concepts, processus, ou produits ;

• prendre des risques sur les délais et le bon déroulement de l’opération.

Les sociétés d’ingénierie hésitent donc à se lancer dans des projets innovants, puisque ceux-ci impliquent de supporter des risques plus lourds ou de voir le projet rejeté par le maître d’ouvrage.

Seuls les maîtres d’ouvrage peuvent endosser une démarche permettant l’innovation. Or ils n’en font pas usage, malgré certaines dispositions du CMP favorables à l’innovation.

- Le rôle de la chaîne Maître d’ouvrage – Maître d’œuvre – Entreprise

Tous les acteurs de la chaîne de décision d’une opération constatent que, très souvent, chacun se sent enfermé ou s’enferme lui-même dans une application très stricte et très restrictive des différents textes qui régissent le déroulement d’une opération. Cette autolimitation collective est certainement l’un des freins les plus significatifs à l’innovation.

• Le maître d’ouvrage n’ose pas s’affirmer dans l’établissement du programme de peur de trop limiter les possibilités de concurrence. Il contractualise alors avec un maître d’œuvre en application de la loi MOP, en fixant des limites très rigoureuses à l’action de son MOE, de peur de subir des dérapages financiers ou de délai.

• Le maître d’œuvre s’impose des limites pour éviter de sortir du cadre du programme fixé, soit pour ne pas endosser une responsabilité qu’il estime être du ressort du Maître d’ouvrage, soit pour éviter des dépenses imprévues qui conduiraient à un dérapage financier de son propre marché. Par ailleurs, la complexité croissante des opérations impose au MOE de faire intervenir dans son équipe un très grand nombre de co-traitants ou sous-traitants spécialisés, dont la gestion alourdit le fonctionnement de la MOE et les relations avec le MOU.

• Le maître d’œuvre impose à l’entreprise de travaux des conditions de réponse à l’appel d’offres très limitatives, de peur de voir sa tâche de jugement de l’offre et de proposition de choix fortement compliquée et d’être conduit à prendre une responsabilité qu’il ne souhaite pas supporter face à son maître d’ouvrage. De plus, la notion de « variante » est toujours l’ouverture à des risques de dérives économiques.

• L’entreprise suit scrupuleusement les contraintes fixées par le marché de travaux pour ne pas se mettre en porte-à-faux vis-à-vis du MOE ; elle cherche dans ce marché les failles procédurales ou techniques qu’elle pourrait utiliser pour améliorer son chiffre d’affaire ou sa marge.

L’absence de diffusion et de mise en valeur des innovations par les maîtres d’ouvrage bloque de plus en plus l’arrivée sur le marché des services issus de la recherche, alors même qu’ils répondent à des besoins sociétaux prioritaires.

c) Les contrats de partenariat

- Le paradoxe des contrats de partenariat (ex-PPP)

Les nouvelles procédures de contrats de partenariat (BEH, LOPSI, LOPJI, Contrats de Partenariats) engendrent un nouveau type de relation et de positionnement de tous les acteurs de l’acte de construire, en introduisant dans la pratique la notion « d’ingénierie concourante » (ou « ingénierie simultanée »), utilisée depuis longtemps déjà dans le secteur industriel.

La nouveauté contractuelle des contrats de partenariat fait naître deux dynamiques agissant en sens inverse.

> D’un côté, le contrat de partenariat est un contrat global de longue durée, nécessitant la mise en œuvre de solutions innovantes ou tout au moins « dernier cri », afin de limiter le risque d’obsolescence rapide, source de surcoûts en cas de renouvellement prématuré.

La personne publique est en effet soumise à un changement de paradigme, qui la conduit à imaginer son projet dans la durée et non plus sous le seul angle de l’investissement initial (exploitation – maintenance – renouvellement).

Or, dans les contrats de maîtrise d’œuvre type MOP, entre le programme concours et l’APD (Avant-Projet Détaillé), la technologie dans des domaines comme l’hospitalier peut avoir évolué, ce qui donne lieu à des adaptations de programme. Dans un Contrat de Partenariat en revanche, lorsque le contrat est signé, l’objet et son prix sont définitivement convenus ; il devient difficile et hasardeux au plan financier de demander des modifications de programme. Il est alors tentant de prescrire les technologies les plus récentes, ce qui encourage l’innovation.

De plus, la conception en coût global est entièrement intégrée à la démarche et pousse à innover dans l’optimisation du coût de possession (coût d’investissement/coût d’utilisation).

Enfin, l’ingénierie simultanée entre concepteur/constructeur/mainteneur doit générer de nouvelles conceptions par l’intégration anticipée des contraintes aval (concevoir pour mieux construire et pour mieux maintenir).

Il est à noter cependant que cette optimisation ne sera véritablement effective que grâce à un dialogue permanent entre les trois intervenants, ce qui ne se constate pas suffisamment aujourd’hui car les processus ne se sont pas encore adaptés ; la récurrence de ce type de contrats devrait cependant finir par instaurer ce dialogue.

> D’un autre côté, la logique financière du coût global et le transfert de risques sur le partenaire privé peuvent inciter les groupements à mettre en œuvre des solutions très éprouvées, afin de limiter le risque d’insuffisance de performances, source de pénalités importantes.

La pression sur la réduction des coûts exercée par l’entreprise ne favorise pas l’innovation. Cet aspect, que les entreprises mettent fréquemment en avant, ne concerne en fait bien souvent que l’optimisation et la rationalisation des méthodes constructives maîtrisées par elles-mêmes, mais très rarement la fonctionnalité et la qualité. L’entreprise estime que dans les projets, il existe intrinsèquement beaucoup de risques incontournables. Elle se méfie donc des conceptions innovantes qu’elle assimile à des risques supplémentaires au lieu de les considérer comme des opportunités.

De même, il est nécessaire d’avoir une bonne connaissance du cycle de vie des équipements ; or celle-ci est fondée sur l’expérience plus que sur un calcul prédictif, ce qui bloque le recours à des techniques nouvelles pour lesquelles on n’a pas de retour d’expérience.

ENCADRE Dans la situation actuelle, le poids limité de l’ingénierie dans un groupement ne lui donne pas une influence suffisante pour valoriser l’innovation et la couverture des risques de conception et de définition des valeurs d’exploitation (consommations, entretien) n’est pas suffisamment assurée

- L’innovation dans les contrats de partenariat

Deux types d’innovation peuvent être distingués dans le champ des contrats de partenariat : les innovations technologiques et les innovations de processus et contractuelles. Des obstacles bien spécifiques rendent difficile la mise en œuvre de chacune d’entre elles.

> Dans le cas des innovations technologiques :

• coût global : les contrats de partenariat engendrent un changement de paradigme qui a pour point central l’optimisation du coût global. La sécurité prévaut sur l’innovation.

• rémunération des études : les personnes publiques attendent de l’ingénierie qu’elle soit force de proposition, dans le cadre d’une expertise transversale pluridisciplinaire. Mais les études d’optimisation se déroulent essentiellement pendant la phase d’offre. Or l’absence ou le faible niveau de rémunération des études à ce stade ne permet pas d’y travailler de manière approfondie.

• solutions en rupture technologique : une solution en rupture technologique peut générer une économie substantielle sur le coût global ; le problème est de savoir qui en assume le risque.

> Dans le cas des innovations de processus et contractuelles :

• acceptabilité des solutions innovantes : les programmes des contrats de partenariat sont encore trop souvent descriptifs et pas assez performanciels. L’acceptabilité d’une solution innovante n’est pas garantie. Le risque de rejet de la candidature empêche de proposer une telle solution.

• processus de conception : le travail collaboratif à l’intérieur du groupement s’inscrit encore trop dans les schémas séquencés classiques et l’effet de synergie attendu reste insuffisant.

• confidentialité du dialogue compétitif : certaines solutions innovantes ne sont pas proposées dans les premières phases du dialogue compétitif, dans la crainte de les voir « mutualisées » avec les autres candidats, de manière consciente ou non de la part des acteurs publics et de leurs conseils.

• utilisation de l’article 10 de l’ordonnance du 17 juin 2004 : cet article prévoit qu’un groupement fasse une proposition spontanée à la Personne Publique pour répondre à un besoin présumé de celle-ci. Cela constitue a priori une opportunité forte pour l’innovation. Mais la protection de l’idée initiale ne semble pas suffisamment assurée.

• assurances : la composante « construction » du contrat de PPP est bien maîtrisée par les assureurs (en mettant à part les difficultés identifiées pour l’ingénierie). La couverture des risques liés à la composante « exploitation - maintenance » et la répartition des responsabilités respectives des différents partenaires sont beaucoup moins maîtrisées. Ce manque de visibilité est de nature à bloquer l’innovation.

F) L’insuffisance de la protection de l’innovation faite par l’ingénierie

a) Propriété intellectuelle et/ou industrielle et innovation

En matière d’innovation, la propriété intellectuelle a deux fondements:

• moral : les créateurs doivent recevoir la reconnaissance morale et matérielle de leur qualité d’auteur ;

• économique : en garantissant une exclusivité et en assurant la loyauté dans les relations industrielles et commerciales, l’Etat favorise la promotion de l’exploitation des créations.

La protection des droits d’auteur, brevets, licences ou autres est réglementée.

Les problématiques de l’innovation et de la propriété intellectuelle (PI) sont étroitement liées, dans la mesure où le concept même d’innovation, pour un acteur économique, s’entend implicitement sous l’angle de la protection de cette innovation et de la capacité, pour l’acteur en question, de tirer un profit futur de son investissement, ce qui ne saurait se concevoir sans établissement d’un droit.

Le droit de la PI, au regard des préoccupations de l’ingénierie, est assez ambigu. La fameuse formule selon laquelle « ne sont pas considérés comme des inventions, notamment, ni les plans, principes et méthodes dans l’exercice d’activités intellectuelles » semble exclure les productions de l’ingénierie du champ de la PI.

ENCADRE A y regarder de plus près, les choses sont plus nuancées, et l’ingénierie pourrait sans doute s’appuyer sur les principales catégories de droit de PI dans ses activités :

• les brevets, dès qu’elle invente un procédé ;

• les dessins et modèles, lorsqu’elle est en situation de créer un design original ;

• les marques, dénominations commerciales, etc. ;

• le droit d’auteur, pour ses productions écrites et logicielles

Les risques liés aux innovations non protégées sont principalement :

• les copies et contrefaçons par des entreprises concurrentes ;

• l’absence de contrôle des utilisations ultérieures faites par les concurrents et le manque de compensation financière ;

• les investissements peu rentables dans la recherche & développement.

Une organisation inadéquate de la propriété industrielle et intellectuelle non seulement gêne la diffusion des innovations, mais bloque même parfois la volonté des dirigeants d’entreprises d’ingénierie d’investir dans l’innovation.

Quelques cas passés, où des maîtres d’ouvrage ont trahi la confiance d’ingénieries qui avaient significativement investi dans l’innovation, ont des conséquences profondes et durables sur la profession.

b) Le risque de « pillage intellectuel » au sein du dialogue compétitif

Né de la volonté communautaire de trouver une solution aux marchés complexes, le dialogue compétitif, présent dans l’article 29 de la directive européenne refondue, a suscité des questionnements au Parlement européen – notamment au sujet de la confidentialité des échanges et de la possibilité de « pillage intellectuel » (« cherry picking ») : comment garantir la confidentialité des informations échangées ? Est-il possible de modifier les spécifications du marché au cours du dialogue ? Dans quelle mesure les opérateurs économiques recevront-ils une rémunération pour leur participation ?

Tout au long de la phase de dialogue, la personne responsable du marché ne peut en effet élaborer le cahier des charges (en combinant des éléments proposés par différents candidats) sans le communiquer à l’ensemble des candidats – ceci afin de leur permettre de modifier les propositions successives issues du dialogue. Le cahier des charges est arrêté après la phase de dialogue. Les offres sont alors déposées et l’offre économiquement la plus avantageuse est choisie selon les modalités classiques de la procédure d’appel d’offres. Il n’est pas donné suite à la procédure si aucune offre n’est jugée acceptable.

La mise en œuvre de cette nouvelle procédure mérite donc sans doute un premier bilan. L’ingénierie, qui est au cœur des idées générées sur ces projets, ne pourra libérer ses idées innovantes qu’avec un minimum de garanties pour protéger ses talents.

c) Droit privé

Il faut signaler un obstacle qui freine considérablement l’innovation dans les ingénieries privées : les contrats actuels contiennent des clauses de confidentialité et de propriété intellectuelle qui attribuent l’entier bénéfice de l’innovation découverte au client et seulement au client (car c’est lui qui finance les recherches nécessaires).

ENCADRE Les ingénieries travaillant à des solutions innovantes ne peuvent donc en retirer aucun intérêt : l’innovation ne leur appartenant pas, ils ne peuvent ni la vendre ni s’attribuer sa découverte, ni même communiquer sur leur capacité à innover tellement les clauses sont restrictives.

En synthèse, il semble qu’au-delà de certains facteurs structurels, le champ de la PI offre de réelles opportunités aux ingénieries. Ces opportunités, pour être exploitées, nécessitent une maîtrise des termes contractuels. Ceci ne peut s’obtenir qu’au travers d’un dialogue très en amont avec les MOA, assis sur une légitimité réelle.

IV. LES PROPOSITIONS DE L’INGENIERIE

Les propositions développées ci-dessous sont classées en fonction de leur destinataire :

• les dirigeants des sociétés d’ingénierie ;

• l’Etat en tant que tutelle et régulateur ;

• les décideurs, donneurs d’ordre et maîtres d’ouvrage ;

• le secteur de la recherche et de l’enseignement ;

• les actions collectives.

A) Les actions internes aux sociétés d’ingénierie

L’avenir de la performance de l’ingénierie française en France et à l’international dépendra de sa prise d’initiative et de son dynamisme pour relever les défis de l’innovation.

a) Intégrer, gérer et valoriser l’innovation

L’innovation est un vrai investissement à moyen et long terme dont le financement doit être cohérent avec les enjeux et la stratégie d’entreprise.

Tous les acteurs internes, y compris les dirigeants, sont convaincus, sur le principe, de la nécessité d’innover. Mais ils ne savent pas comment s’y prendre concrètement. Il est essentiel de rappeler que l’innovation dans les entreprises ne peut venir que de la volonté des dirigeants. C’est une composante essentielle de l’entreprise et il ne peut y avoir d’innovation « volontaire » que planifiée.

L’innovation peut par ailleurs constituer un excellent moyen de transmission des connaissances des plus anciens vers les plus jeunes au sein de l’entreprise.

Il est enfin indispensable de dégager des ressources dans une « zone de liberté » hors des contraintes de production pour favoriser l’innovation.

Propositions

C’est pourquoi il convient, en ce qui concerne l’organisation interne aux sociétés, de :

1° Dédier une personne au management de l’innovation, avec une personnalité « hors normes », qui puisse y consacrer un temps suffisant, même si elle est productive par ailleurs.

Selon la taille et la nature de l’activité des sociétés, cette fonction peut être prise en charge, à temps partiel ou à temps plein, par une personne ayant un profil à la fois expérimenté et ouvert à la modernité.

Cette personne, et éventuellement son équipe, doit avoir une certaine distance par rapport à la pression de la production opérationnelle. Mais en contrepartie, la cohérence de la chaîne « innovation- opérationnel » doit être garantie par une articulation efficace avec les opérationnels.

L’objet des ressources ainsi dégagées est de :

• préparer la société à de nouveaux enjeux : nouvelles méthodes, nouveaux outils améliorant la productivité ;

• explorer de nouveaux produits pour procurer un avantage concurrentiel ;

• participer à la rédaction d’offres innovantes ;

• créer des centres de compétences chargés de développer des prestations nouvelles (« planter de jeunes pousses ») ;

• assurer la veille technologique en France et à l’international.

2° Promouvoir et reconnaître l’innovation interne

Les ingénieurs doivent mieux communiquer sur leurs idées innovantes.

Il conviendrait que chaque société organise un lieu (intranet, journal, séminaires…) où les innovations pourraient être mises en valeur et diffusées a minima en interne. L’innovation peut aussi être valorisée en externe par une diffusion dans la presse spécialisée et via d’autres supports à mettre en place. Cela nécessite d’allouer du temps à des acteurs dédiés à cette tâche.

Par son réseau, Syntec-Ingénierie est aussi un vecteur pour une communication externe.

3° Valoriser l’innovation dans l’évaluation des personnes

Un bon moyen de promouvoir l’innovation en interne est de reconnaître la capacité des personnes à innover. Cette capacité devrait être un des critères d’évaluation des personnes.

b) Profiter des leviers financiers

Il s’agit de mettre en œuvre un arbitrage financier cohérent dans le cadre d’une stratégie d’entreprise sur l’innovation. Il est ainsi important que les heures consacrées à l’innovation soient explicitement comptabilisées comme telles au lieu d’être considérées uniquement comme des charges en frais généraux. Les heures non vendues ou le « temps masqué » risquent sans cela d’avoir un effet pervers et démotivant.

Propositions

Il convient de :

1° Mieux profiter du caractère incitatif du Crédit Impôt Recherche

2° Mieux profiter des leviers financiers de l’innovation

Pour cela :

• ne pas hésiter à consulter OSEO, même pour des innovations immatérielles ;

• développer le rôle de l’ingénierie comme coordonnateur d’équipes d’innovation et profiter ainsi du financement apporté par les autres partenaires.

3° Avoir le réflexe de montage de co-financements « innovation »

4° Mieux profiter de l’appui des pôles de compétitivité

5° Promouvoir l’agrément des ingénieries au Crédit Impôt Recherche

c) Capitaliser les connaissances et les retours d’expérience

La capitalisation des connaissances et de l’innovation se traduit par tout un processus interne, qui couvre :

• la veille dans tous les domaines techniques de la profession ;

• le transfert des connaissances :

-  par des notes techniques,

- par le tutorat (rôle des « anciens » vis-à-vis des « jeunes » de la société),

-  par la formation.

• la participation à des réseaux de connaissances :

-  Syntec-Ingénierie ;

-  clubs de recherche ; etc.

Propositions

1° Organiser une veille technique transversale

La profession doit approfondir une démarche innovante en capitalisation des connaissances sur des sujets d’avenir, avec l’appui des outils de Knowledge Management.

2° Systématiser les retours d’expérience et les tutorats

La capitalisation des connaissances (en raison du papy-boom notamment) et des retours d’expériences est essentielle. Les seniors des sociétés doivent transmettre leur savoir acquis sur les différents projets ainsi que leur expérience de l’innovation appliquée. Cela nécessite un travail fondé sur une complémentarité respectueuse des spécificités de chacun. Les modèles anciens doivent être repensés pour être plus efficaces et réactifs.

d) Innover sur les méthodologies internes

L’évolution vers la société de la connaissance, la complexification des projets et les défis actuels conduisent à valoriser les innovations méthodologiques, dans lesquelles l’ingénierie a un rôle tout particulier. Il est important de rendre le processus de valorisation et de sécurisation des innovations les plus pertinentes par rapport aux défis actuels beaucoup plus rapide et efficace.

Propositions

1° Intégrer la démarche du développement durable dans les méthodes de management

La profession doit travailler à l’intégration de la démarche développement durable dans ses méthodes de management, en faisant converger les méthodes européennes d’appréhension du développement durable et de la haute qualité environnementale.

2° Prendre en compte le management des risques sur les projets complexes

Ceci requiert de :

• faire un état des lieux des méthodes actuelles en France et à l’international ;

• développer les méthodologies appliquées dans nos sociétés (guides, référentiels, cartographie des risques projet, matrices d’analyse, trames simples, outils dédiés…) ;

• les intégrer dans les méthodes de base du management de projet ;

• faire émerger des missions complémentaires ;

• faire prendre conscience à tous les acteurs de l’importance d’intégrer un management des risques dans le processus opérationnel de définition, conception et réalisation des projets ;

• produire un guide Syntec-Ingénierie (ou en collaboration avec les ministères concernés).

B) L’Etat en tant que tutelle et régulateur

Le rôle de tutelle et de régulateur joué par l’Etat est fondamental pour l’évolution à moyen et long terme de l’ingénierie française – notamment pour libérer ses capacités d’innovation et renforcer ainsi la compétitivité du pays.

a) Améliorer la structure des comptes pour favoriser l’innovation

Il est possible de prendre des mesures simples pour permettre aux PME de se renforcer sur le plan financier et leur permettre d’innover.

Propositions

1° Exonérer les bénéfices maintenus en réserve

2° Permettre l’amortissement des frais de recherche sur une longue durée.

b) Mieux appliquer le Crédit Impôt Recherche

Le CIR a considérablement évolué en 2008 et offre des perspectives accrues de financement de la recherche.

Propositions

1° Faire évoluer les critères d’obtention d’agrément

Il conviendrait de mettre en œuvre des mesures destinées aux sociétés d’ingénierie qui n’ont pas de sujets propres de recherche, mais qui ont les compétences techniques et technologiques de participer au développement de sujets de recherche.

Il serait intéressant de mettre en place des critères de capacité interne de développement de projet ainsi que des critères de compétences techniques internes type « expertise métier » ; présentés de la même manière qu’un projet, ils pourraient recevoir l’aval des auditeurs et permettraient d’obtenir l’agrément au Crédit Impôt Recherche.

2° Mieux définir les prestations d’ingénierie éligibles pour qu’elles soient mieux comprises par les ingénieries et les auditeurs de dossier CIR

La terminologie doit être clarifiée pour éviter les mauvaises interprétations.

3° Assouplir le dispositif d’agrément

Il faudrait qu’un dossier de demande d’agrément au Crédit Impôt Recherche puisse être présenté par des sociétés d’ingénierie sur des sujets qu’elles ont réalisés pour des clients – qui ont donc été rémunérés ; elles pourraient alors obtenir l’agrément sans pour cela avoir un abattement fiscal, mais en jugeant simplement de leur capacité à traiter des sujets de recherche.

c) Développer les synergies entre le RST et le secteur privé

Aujourd’hui, il y a unanimité pour dire que de façon générale, l’efficacité des synergies entre l’ingénierie et la recherche publique est nécessaire pour relever les défis actuels ; développer ces complémentarités permettrait aussi de renforcer la compétitivité à l’international de l’ingénierie.

Proposition

Développer les complémentarités entre RST et ingénieries

Les complémentarités entre le RST et le secteur privé en général, ainsi que l’ingénierie en particulier, sont à développer. L’évolution du contexte stratégique (par exemple, le nouveau périmètre du Ministère, l’orientation du RST etc) crée un climat actuellement tout à fait favorable à ce type d’actions.

Il faut mettre en œuvre à court terme des actions concrètes, tant au niveau stratégique général qu’au niveau des départements spécifiques.

Pour préparer le moyen terme, il est urgent de réfléchir ensemble aux configurations possibles d’une complémentarité adaptée aux enjeux de demain.

d) Réorganiser le corpus technique

Une réorganisation du corpus technique permettrait d’optimiser le rôle de celui-ci, tant en termes de productivité (exemple : Cahier type des Clauses Techniques particulières connectable à une base de données de retours d’expérience, pour l’aide à la rédaction des projets démarchés) qu’en termes de compétitivité à l’international (exemple : « Tool-kit » de la Banque Mondiale sur les concessions, développé par une ingénierie française).

Propositions

1° Repenser le mode d’élaboration des Cahiers des Clauses Techniques Générales

Les Cahiers des Clauses Techniques Générales (CCTG) constituent l’un des outils de travail quotidiens de l’ingénierie : ils sont les garants de la qualité des ouvrages. L’ingénierie collecte sur les chantiers des éléments très utiles à l’actualisation de ces réglementations.

Le développement croissant des technologies, des approches performancielles, des normes européennes et des règles comme les Eurocodes exige de repenser sur le fond :

• les objectifs prioritaires de ce type de document ;

• leur mode de conception/actualisation ;

• leur lien avec les guides techniques correspondants,

• voire les connexions avec les modules de formation sous support NTI.

2° Utiliser le rôle levier de l’Etat

Dans ces domaines, l’évolution de l’Etat régulateur peut constituer un levier important : il joue en effet un rôle de décideur final indispensable.

Il pourrait ainsi inciter à un travail plus collectif et jouer un rôle d’animation renouvelée des méthodes (pour une meilleure productivité/réactivité des traditionnels groupes de travail).

Enfin, l’Etat pourrait promouvoir l’utilisation d’innovations mûres (Knowledge Management, NTI, sites interactifs…)

e) Développer une fertilisation croisée plus réactive et plus collégiale entre les acteurs publics et privés

En France, le rôle de l’Etat dans l’animation de la capitalisation collective des connaissances a été plus fort que dans des pays comme l’Allemagne ou l’Angleterre. Il est devenu nécessaire de reconcevoir ce rôle : certaines pratiques actuelles sont héritées d’un système qui a beaucoup vieilli.

Propositions

1° Concentrer les capitalisations des connaissances par domaines

La capitalisation des connaissances pourrait être organisée, domaine par domaine, autour d’organismes mixtes, s’appuyant sur des organismes publics existants, auxquels participeraient des représentants de l’ingénierie, des représentants des maîtres d’ouvrage et des représentants de la recherche. L’objectif est d’assurer l’interface entre tous les acteurs publics et privés (par exemple, pour le domaine du Bâtiment autour du CSTB, pour les Infrastructures de Transports autour du Setra etc).

Ces organismes auraient en charge le maintien à jour de banques de données consultables recensant les connaissances et les innovations (avec ou sans labellisation ou validation).

Dès à présent, des sujets d’actualité pourraient faire l’objet d’une capitalisation utile :

• les différents systèmes constitutifs d’un bâtiment (chauffage, climatisation, etc.) en termes de « développement durable » ;

• les structures IGH, en résistance au feu ou aux attentats ;

• la ville de demain et les déplacements durables (avec une comparaison des expériences de conception urbaine au niveau mondial) en association avec le pôle Ville et Mobilité Durable et le programme Ville Durable de l’ANR ;

• le développement de l’infrastructure ferroviaire.

2° Développer les synergies entre les différentes ingénieries : publique, interne aux entreprises et privée

Il serait utile de créer par exemple un club de réflexion associant l’ingénierie privée, l’ingénierie interne des grandes entreprises et l’ingénierie publique sur le thème de l’évolution du management de projet. Le Club de Montréal est un bon exemple.

f) Faire évoluer les moyens pour prendre en compte les choix stratégiques globaux au niveau national

Il convient de se donner de nouveaux moyens, à la hauteur des enjeux, pour que les choix stratégiques de notre pays soient faits dans les meilleures conditions possibles.

Proposition

Associer l’ingénierie à l’amont des grands projets

Il faut, dès les premières réflexions sur un projet, et tout au moins avant que les grands choix ne soient faits, placer les enjeux nationaux (croissance, aménagement du territoire, environnement, impacts socio-économiques, etc..) au cœur des préoccupations. L’ingénierie doit être associée dès l’initialisation d’un projet. Les services de l’Etat sont en charge de cette mission d’intérêt général. Les CIADT et les projets qu’ils proposent en constituent une illustration récente. Mais, outre le fait que ces services ne sont pas assez confrontés à des remises en question propices à l’enrichissement des concepts, les moyens dont les services de l’Etat disposent ne sont plus suffisants pour qu’ils assurent seuls ces missions.

C) Les relations de l’ingénierie avec les décideurs, donneurs d’ordre et maîtres d’ouvrage

Les donneurs d’ordre sont extrêmement divers dans leur composition, dans leurs moyens et dans leurs objectifs. Par ailleurs, ils disposent de ressources et de compétences techniques très hétérogènes. Ils peuvent être publics (Etat, collectivités locales) ou privés (entreprises, industries…). L’ingénierie a les capacités de s’adapter aux différentes situations pour optimiser les projets en matière de coûts, de délais et de performances.

a) Mieux utiliser le savoir-faire et la qualité des services de l’ingénierie

Les donneurs d’ordre sont ou devraient être demandeurs d’innovations pour élargir la panoplie de solutions assurant à leurs projets la réponse optimale aux défis posés par les enjeux sociétaux, politiques et financiers actuels. Mais ils n’ont pas toujours la compétence nécessaire pour élaborer les différentes solutions possibles ou pour juger de la pertinence des solutions proposées. C’est pourquoi il leur est souvent nécessaire d’avoir recours à des assistants dont l’objet est de les éclairer et les accompagner sur certains projets, voire éventuellement de les inciter à s’orienter vers tel ou tel type de solution innovante. L’ingénierie est à même de jouer ce rôle d’assistance auprès des donneurs d’ordre à toutes les phases des projets, notamment la phase amont.

- Dans l’assistance aux décideurs, donneurs d’ordre et maîtrise d’ouvrage en phase amont

C’est de la qualité des phases amont que découle la réussite des projets. En effet, l’étude de différentes propositions et leur confrontation les unes par rapport aux autres, dans le domaine technique comme dans les domaines financier, administratif ou juridique, permet de faire émerger une solution optimale.

Le retour d’expérience d’un seul maître d’ouvrage n’est pas suffisant pour évaluer l’efficacité d’une innovation. Il est nécessaire de faire appel à un spécialiste qui connaît des solutions innovantes qui n’ont pas encore été utilisées ou qui du retour d’expérience d’autres maîtres d’ouvrage.

Les ingénieries, de par leur rôle transversal couvrant plusieurs domaines d’activité, ont des relations étroites avec le monde de la recherche et interviennent pour de nombreux maîtres d’ouvrage : c’est pourquoi elles ont les moyens d’apporter une contribution positive et dynamique à l’élaboration amont des projets.

Propositions

1° Mieux communiquer sur le savoir-faire de l’ingénierie et sa capacité d’innovation dès l’amont d’un projet

Pour mieux faire profiter ses clients de sa capacité d’innovation, l’ingénierie doit mieux faire reconnaître ses compétences d’assistance, spécialisées ou générales, en particulier en ce qui concerne les phases amont :

• études stratégiques,

• études d’opportunités,

• études de définition des besoins et d’optimisation des solutions,

• études d’impacts,

• cartographie des risques,

• assistance au montage d’opérations.

2° Inciter les maîtres d’ouvrage à s’entourer d’assistants dès l’origine d’un projet

3° Inciter les maîtres d’ouvrage à consacrer des budgets d’études significatifs dès les phases préliminaires pour atteindre la performance globale

Les choix irréversibles engageant 80 % des dépenses d’un projet sont pris à l’issue d’études représentant moins d’1 % du coût du projet, parfois même 1 pour mille. Il est fondamental de mettre en place des budgets d’études suffisants dès les phases préliminaires pour s’assurer que les choix qui sont faits sont vraiment optimaux pour l’intérêt général et que toutes les opportunités traditionnelles ou nouvelles ont été explorées.

-  Dans l’ingénierie de conception

Dans son rôle de concepteur et d’intégrateur, l’ingénierie éclaire les maîtres d’ouvrage en proposant et expliquant les choix techniques les plus appropriés. Elle a la capacité de proposer le choix des meilleurs matériaux et des meilleurs systèmes et de fournir la synthèse de solutions optimales pour un ouvrage donné.

Proposition

1°« Revisiter » les meilleures solutions existantes pour le coût global

Il faut repenser entièrement la démarche de conception dans le but de « faire autrement », afin d’intégrer le coût global, ce qui ne conduira pas nécessairement à « faire nouveau ». Il s’agit de « revisiter » les solutions techniques proposées dans une optique de fiabilité, de durabilité et de maintenabilité, l’optimum pouvant être une solution éprouvée ou nouvelle suivant les cas ; l’innovation est alors constituée par le recours à la meilleure solution pour le coût global.

2° Améliorer la synergie entre l’architecte et l’ingénieur dans le domaine du bâtiment

Il serait dans l’intérêt général de lever les barrières existantes entre ces professionnels pour fédérer les deux approches complémentaires. Une réflexion de fond (pouvant déboucher sur une modification de loi) sur le statut des architectes et le statut des ingénieurs paraît nécessaire.

On pourrait par ailleurs :

• créer des recherches communes entre architectes, ingénieurs, paysagistes, urbanistes, etc (par exemple dans le domaine de l’environnement) en métissant les aspects architecturaux, fonctionnels et techniques ;

• améliorer ou créer des passerelles ou même seulement des échanges au niveau de la formation (en développant les relations entre les écoles d’ingénieurs et les écoles d’architecture).

- Dans l’ingénierie de management de projet

On sait que la méconnaissance des problèmes opérationnels du management de projet par certains donneurs d’ordre (publics, mais aussi privés) peut freiner le processus d’innovation. Ce sont des sujets sur lesquels les Anglo-Saxons sont souvent mieux organisés, par un travail en réseau efficace avec la recherche. A noter cependant qu’il existe des tentatives de progrès innovants dans le domaine du « management de grands projets opérationnels » au niveau de sociétés ou de collectifs de sociétés.

Proposition

Développer une meilleure transversalité entre tous les acteurs pour une vision globale

Des domaines d’innovation émergents comme « la ville durable et ses services », aux frontières de l’urbanisme, des process, des technologies et des méthodologies, exigent :

• de repenser nos visions du processus d’innovation et des complémentarités des acteurs ;

• de décloisonner les domaines : bâtiment, infrastructures, réseaux, process, etc.

b) Améliorer l’efficacité de la chaîne : Maîtrise d’ouvrage/Maîtrise d’œuvre/Entreprises pour favoriser l’innovation

Le mode de fonctionnement actuel repose sur des concepts déjà anciens (démarche séquentielle) qu’il est temps de repenser pour s’adapter aux enjeux présents. Les relations entre clients et fournisseurs d’une part et entre les différents acteurs (ingénieries, architectes, entreprises, exploitants) d’autre part doivent être fondées sur un meilleur partenariat et sur une meilleure intégration des rôles de chacun (démarche concourante).

Propositions

1° Nouer une coopération étroite dans une relation de confiance réciproque pour analyser l’opportunité d’une méthode innovante et gérer sa mise en œuvre effective

2° Au niveau du maître d’ouvrage, définir clairement les objectifs et performances du projet et être plus audacieux vis-à-vis de solutions innovantes maîtrisées

• Définir des exigences claires et fortes par un programme solidement étudié et rédigé. Dans ce domaine, les sociétés d’ingénierie peuvent apporter une assistance forte, en dehors des contrats de MOE, pour aider les maîtres d’ouvrage à cerner leurs besoins et à élaborer les impératifs et contraintes d’une opération ;

• Favoriser l’innovation, en permettant aux MOE d’exercer leur capacité d’imagination et de réutiliser des expériences précédentes. Cela passe également par un programme définissant les performances attendues sans imposer les moyens pour les atteindre.

3° Au niveau du maître d’œuvre, manager les équipes en favorisant des propositions innovantes maîtrisées, cohérentes avec les objectifs du projet

• Mettre en œuvre des solutions innovantes dans le management de l’équipe de maîtrise d’œuvre, surtout quand elle est importante et diversifiée ;

• Etayer ses propositions innovantes par une analyse de risques répondant aux interrogations du maître d’ouvrage et opposable aux tiers ;

• Favoriser dans l’élaboration du marché de travaux les procédures permettant l’apparition de solutions innovantes cohérentes avec les besoins de l’opération et respectueuse de tous les termes du programme.

c) Mieux protéger les innovations issues de l’ingénierie

- Par les clauses de propriété intellectuelle et/ou industrielle

Il y a unanimité des acteurs de la profession pour dire que seul un vrai changement de mentalité dans la relation entre donneurs d’ordre et fournisseurs peut faire évoluer la situation.

Proposition

Faire évoluer la législation et protéger l’innovation dans les contrats

En considérant les exigences des clients de l’ingénierie ainsi que les contraintes juridiques qui pèsent sur eux, il paraît nécessaire d’ajouter dans les contrats une clause dite « Innovation » contenant :

• la rémunération de la performance (qui existe dans les contrats anglo-saxons) ;

• la création d’une niche de réflexion (soit une réunion de réflexion lors du passage de jalon) sur la recherche de la performance et de l’innovation ;

• l’obtention automatique d’une licence d’utilisation pour les innovations développées lors des projets réalisés pour les clients ;

• l’émission d’un accord de confidentialité bilatéral dans les phases d’appel d’offres ;

• le dédommagement du proposant non retenu dans le cas de l’utilisation de sa solution innovante par un tiers adjudicataire.

En ce qui concerne la législation, il faut envisager l’évolution du règlement sur le transfert de technologie.

- Par une meilleure utilisation des innovations

La rapidité et l’ampleur de la diffusion des innovations vers les projets deviennent de plus en plus stratégiques, tant dans l’intérêt des citoyens/contribuables, que dans l’intérêt de la compétitivité internationale des acteurs.

Pour que les applications de la recherche amont soient diffusées sur le marché rapidement et efficacement, des organismes publics ont ainsi développé des structures spécifiques. Par exemple, CSTB Développement est actionnaire de petites sociétés porteuses des applications pratiques des recherches du CSTB, avec un actionnariat progressivement croissant des ingénieries privées concernées. De la même façon, les appels d’offres du LCPC dans le domaine des matériels d’auscultation doivent améliorer la valorisation de très bons résultats de recherche vers les marchés français et internationaux.

Propositions

Afin d’accélérer ce processus de valorisation de l’innovation au sein des sociétés d’ingénierie, il faut :

1° Partager efficacement les rôles et la propriété qui en découle

L’expérience d’Armines, qui consiste à attribuer la recherche appliquée aux entreprises et la méthodologie générique aux laboratoires de recherche, constitue ici un bon exemple. Il conduit à suggérer que les résultats opérationnels d’une recherche appliquée soient plutôt considérés comme la propriété industrielle de l’entreprise directement concernée, afin de lui laisser le champ libre pour la diffusion sur le marché. En revanche, en ce qui concerne les méthodologies génériques utilisées dans ce cadre, leur propriété doit rester dans le laboratoire de recherche (ou dans la société d’ingénierie) qui les a développées, de façon à ce que la transposition des résultats de cette recherche à d’autres secteurs soit valorisée par ceux qui sauront le mieux le faire. De la même manière qu’un laboratoire, l’ingénierie apporte souvent à un client sectoriel une expérience issue de plusieurs secteurs : c’est donc souvent l’ingénierie qui est la mieux placée pour valoriser largement une méthodologie générique. Pour cela, elle a besoin du droit d’utilisation de telles méthodologies. Il existe un guide européen à mieux valoriser dans ces domaines.

2° Inciter les maîtres d’ouvrage à mutualiser et réexploiter les innovations existantes

L’ingénierie ne peut pas durablement s’investir pour développer des innovations si le collectif des maîtres d’ouvrage intéressés ne prend pas sa juste part à la dynamisation de l’utilisation de ces innovations.

Le domaine du « management de grands projets opérationnels » est typique en ce sens ; c’est un outil stratégique de toute l’ingénierie, tant en France qu’à l’international. Il existe des tentatives de progrès innovants au niveau de sociétés ou de collectifs de sociétés.

Il est possible de s’inspirer des pratiques anglo-saxonnes ; les Etats-Unis, par exemple, ont systématiquement développé des pratiques intéressantes, combinant :

• le packaging des innovations pour que le maître d’ouvrage utilisateur passe des multiples innovations isolées à un ensemble cohérent répondant concrètement à une grande famille de ses besoins opérationnels (ex : package sur la réhabilitation des ouvrages d’art, au lieu de dizaines d’innovations de type brevet sur le remplacement d’un appareil d’appui, etc…) ;

• l’implication d’un collectif de maîtres d’ouvrage (exemple : la puissante AASHTO) qui permet d’optimiser d’une façon efficace les innovations répondant le mieux aux besoins prioritaires (notion innovante de « lead-state », le maître d’ouvrage communiquant à ses collègues les résultats de son chantier expérimental). Les documents « Ivor » constituent un premier pas en ce sens.

d) Inciter la maîtrise d’ouvrage publique à appliquer toutes les possibilités de contractualisation

- Par l’application du Code des Marchés Publics

Aujourd’hui, le type de marchés définis par l’article 75 du CMP (« Marchés réalisés dans le cadre de programmes expérimentaux ») reste confidentiel et relève de la seule initiative de l’Etat.

Propositions

Il convient de :

1° Sensibiliser les maîtres d’ouvrage aux réelles opportunités offertes par le Code des Marchés Publics en matière d’innovation

Pour cela, il faut mener des actions fortes auprès des maîtres d’ouvrage, afin qu’ils soient moins frileux dans la mise en œuvre des prescriptions innovantes. Des actions juridiques intempestives pour inégalité de concurrence, intentées contre les maîtres d’ouvrage, augmentent en effet fortement les réticences de ceux-ci à avoir une interprétation ouverte des textes.

Ces actions doivent être organisées :

• d’une part par l’Etat (tutelle et régulateur), pour expliquer et donner le mode d’emploi de ses propres textes. L’ingénierie doit cependant agir auprès des services de l’Etat pour susciter cette action ;

• d’autre part par la profession de l’ingénierie, auprès de ses propres adhérents, mais aussi auprès de tous les intervenants dans l’acte de construire.

2° Faciliter le développement de programmes publics nationaux par l’Etat et les collectivités locales

Pour cela, il faut :

• faire des propositions concrètes aux services de l’Etat sur des sujets susceptibles de faire l’objet de programmes publics nationaux ;

• mener des actions pour que les régions ou d’autres collectivités locales puissent être initiatrices de programmes publics nationaux sur des sujets plus locaux (par exemple, des aménagements de lutte ou de prévention contre les incendies de forêt).

3° Suivre au niveau européen les diverses réponses juridiques données dans les différents pays face à la même directive européenne sur les marchés publics

- Par les nouveaux modes de contractualisation

Les innovations de processus et contractuelles, et en particulier les contrats de partenariat, requièrent une prise en compte particulière de l’innovation.

Propositions

Il convient de :

1° Favoriser les propositions de solutions innovantes

Il faut s’assurer que le règlement de consultation autorise explicitement et permette de favoriser les solutions innovantes qui pourraient déroger à certaines exigences du programme, hors celles mentionnées comme intangibles. Cela peut conduire à hiérarchiser les éléments du programme en termes d’exigence.

2° Faire prendre en compte tous les aspects des processus de conception par les partenaires

Il convient d’établir des modes de fonctionnement de type « ingénierie concourante » (ou « simultanée ») entre les différents partenaires du groupement, sous la conduite de l’ingénierie, afin de valoriser la logique permise par le contrat de partenariat pour l’optimisation du coût global. Par exemple, le gain en délai recherché (le groupement ne touche son premier loyer qu’à la livraison de l’ouvrage) ne doit surtout pas être obtenu par suppression pure et simple ou réduction de contenu de certaines phases d’étude, dont l’aspect itératif doit être conservé, mais par la prise en compte simultanée de tous les aspects de la conception, maîtrisés par chacun des partenaires (conception, méthodes de construction, maintenabilité, bancabilité).

3° Protéger toutes les propositions innovantes par une clause de confidentialité dans le dialogue compétitif

Il convient de minimiser le risque de « pillage intellectuel » inhérent à cette procédure en réaffirmant le déroulement dit « en tuyau d’orgues » du dialogue compétitif (« étanchéité » entre les projets) et en prenant des mesures explicites destinées à limiter le risque de dissémination des informations (nombre restreint de participants, signature d’engagements de confidentialité).

4° Rémunérer équitablement les études pour donner les moyens de réaliser un projet novateur

La Personne Publique et le groupement doivent rémunérer équitablement l’ingénierie pour lui donner les moyens de mener ces études avec toute l’efficacité nécessaire ; d’autant plus que cette rémunération n’est pas significative pour le donneur d’ordre au regard des enjeux sur les gains ultérieurs.

e) Prévoir des clauses de responsabilités et assurances adaptées à l’innovation

Dans ce domaine, tout reste à construire, en partenariat notamment avec les donneurs d’ordre et les assurances.

Propositions

1° Mieux partager les risques entre tous les acteurs dans le cadre d’un contrat unique

La solution innovante la plus efficace et la plus équitable, voire la plus économique, serait un système basé sur le partage des risques par tous les acteurs dans le cadre d’un contrat unique.

Une telle mesure favoriserait sans doute l’émergence de solutions innovantes au bénéfice de tous les acteurs.

Cette solution nécessite sans doute une proposition de loi qui pourrait être présentée par la profession.

2° Mieux responsabiliser chaque acteur dans le cadre d’un contrat de partenariat et inciter les assureurs à créer une offre globale ad hoc

Dans le cas de solutions extrêmement innovantes qui nécessitent le paiement d’une surprime, celle-ci devrait être reportée sur le maître d’ouvrage s’il a délibérément accepté le parti d’une solution innovante soit au niveau de son programme soit à l’occasion de la phase de conception.

Il est urgent et important que les assureurs proposent une offre globale spécifique aux contrats de partenariat, afin que chaque acteur prenne la pleine mesure des responsabilités qui lui incombent et ainsi assume le risque de l’innovation en toute connaissance de cause.

D) Les relations de l’ingénierie avec la recherche et l’enseignement

a) Partager des savoirs sur l’innovation et la recherche

En France, il est nécessaire de renforcer, par des liens directs, la synergie entre les sociétés d’ingénierie et la recherche en général, et la recherche universitaire en particulier. La diffusion des résultats de la recherche du meilleur niveau est faible, plus encore en France que dans d’autres pays.

Par ailleurs, force est de constater que le secteur professionnel considère que la formation actuelle des doctorants ne vaut pas trois ans d’expérience en entreprise sur le terrain ; les formateurs de ces doctorants, de leur côté, regrettent que cette formation à la rigueur scientifique par la recherche ne soit pas valorisée, tant sur le plan des salaires à l’embauche que des responsabilités en entreprise.

Ceci est un problème récurrent, qui deviendra progressivement une vraie ornière si de vrais moyens ne sont pas mis en oeuvre pour en sortir.

Enfin, l’ingénierie privée, en tant que profession, n’est aujourd’hui pas assez proche des organismes « leviers de l’innovation » (DRAST, ANR, organismes européens…).

Propositions

1° Profiter du dialogue ingénierie/recherche grâce aux doctorants

Le cadre de résolution de cette question des doctorants est plus large que l’ingénierie et concerne tout le secteur professionnel. Toutefois, il concerne aussi l’ingénierie, puisque des doctorants entrés dans des sociétés d’ingénierie pourraient être des acteurs efficaces d’un dialogue pertinent ingénierie/recherche.

2° Développer les relations avec les organismes publics de recherche

3° Participer à des projets communs de R&D

4° Développer une concertation avec l’AUGC

Le document récent de l’AUGC pourrait être l’occasion d’une concertation entre l’AUGC et Syntec-Ingénierie, orientée vers l’identification de complémentarités, tant stratégiques qu’opérationnelles.

5° Mutualiser les thèmes transversaux entre recherche et ingénierie

Les thèses CIFRE constituent un système efficace et bien rôdé, leur développement serait relativement facile compte tenu des crédits disponibles.

Il est à signaler que certains sujets transversaux mériteraient peut-être d’être traités en partenariat par des laboratoires de recherche et un syndicat comme Syntec-Ingénierie (pour les sujets très transversaux et précompétitifs).

6° S’appuyer sur les organismes relais

L’expérience d’ARMINES montre qu’il faut développer « l’appétence » des chercheurs pour la recherche contractuelle ; d’autre part, il faut des entreprises qui comprennent vraiment ce que les chercheurs peuvent leur apporter. Des organismes relais se sont développés (ex : Armines, certains pôles de compétitivité etc).

De la même façon, le développement des labels Carnot facilitant l’accès aux compétences de la recherche publique constitue un exemple d’opportunités qu’il y a lieu de faire réussir (ex : consortium Vitres et pôles de compétitivité, dont Ville et Mobilité durable, Movéo, etc).

b) Intensifier les relations avec le Réseau Scientifique et Technique de l’Etat

Le RST a un rôle fondamental à jouer en faveur de l’innovation et il est dans l’intérêt général, compte tenu des enjeux, d’approfondir les rapports de l’ingénierie avec le Réseau.

Propositions

Dans ce but, il conviendrait de :

1° Faire appliquer la circulaire de 2007 sur l’orientation du RST

Une réunion entre ingénierie et RST doit être organisée afin de mettre en œuvre concrètement la Circulaire de février 2007 sur l’orientation du RST et les possibles complémentarités avec le secteur privé.

2° Mieux associer l’ingénierie à l’expression des besoins prioritaires du secteur

Les multiples contacts de l’ingénierie sur le terrain et avec les maîtres d’ouvrage font que l’ingénierie peut être un partenaire pertinent de l’identification et de la priorisation des besoins – et donc des sujets de recherche. Certains organismes de recherche, par exemple le CSTB, ont ainsi systématisé la « commande de recherche par l’aval ». Le LCPC associe les professionnels dans ses comités sectoriels. Il faut maintenant augmenter encore l’efficacité de telles approches et les généraliser.

3° Convenir d’un plan d’action commun entre RST et ingénierie pour maintenir durablement la qualité d’expertise

Ce plan suscitera de la relève et facilitera la capitalisation au sein du RST : certains profils d’experts spécialisés de niveau national ou international, ainsi que les ingénieurs qui capitalisent la mémoire spécialisée dans chaque grande région française (ex : géotechnique, chaussées, OdA, etc… dans chaque LRPC) sont des profils à haute valeur ajoutée pour tous les acteurs, à commencer par le collectif des maîtres d’ouvrage ; de plus, les contraintes des marchés d’ingénierie font que de tels profils ont généralement vocation à être positionnés dans un organisme public au service de tous les acteurs.

4° Développer des parcours professionnels alternés

Des immersions réciproques permettraient d’allier rigueur de la recherche et expérience du terrain. Ceci paraît vital pour la légitimité durable des organismes de recherche et du RST, et l’est tout autant pour la compétitivité durable de l’ingénierie grâce à l’innovation de haut niveau.

5° Inventer des systèmes de co- ou sous-traitance permettant à l’ingénierie de s’appuyer sur des sujets de recherche menés par le RST

Ces sujets, tournés vers l’application ultérieure, faciliteraient l’acquisition de références. Dans la compétition internationale, les ingénieries sont en effet de plus en plus confrontées à des concurrents d’autres pays, ayant sur des sujets nouveaux de nombreuses références d’études qu’ils ont menées pour le compte de la puissance publique dans leur propre pays. Ces systèmes doivent devenir beaucoup plus fluides que par le passé : les pays anglo-saxons ont vingt ans d’avance sur l’ingénierie française en la matière.

6° Valoriser, pour ce qui concerne l’ingénierie, la démarche AGORA 2020 du Ministère en charge de l’Equipement

Une réflexion autour de ce thème peut déboucher concrètement sur des sujets de recherche, sur lesquels l’ingénierie peut jouer un rôle précis. Le fait que d’après AGORA 2020, environ 2/3 des « besoins » identifiés comme prioritaires n’ont pas, aujourd’hui, d’« offres » structurées de recherche, peut rendre ce brain storming RST/ingénierie particulièrement efficace pour relever les défis sociétaux identifiés.

7° Développer un dialogue bilatéral de l’ingénierie avec le LCPC, le CSTB et l’INRETS

Cette concertation développerait des complémentarités spécifiques et donc très concrètes. Le fait que ces organismes aient développé des contrats quadriennaux avec leurs tutelles peut être une très bonne occasion. Une démarche stratégique choisie ensemble au plus haut niveau est nécessaire pour rendre cette démarche efficace sur le fond, suffisamment rapide dans sa mise en œuvre et durable.

Les exemples qui précèdent concernent essentiellement le MEEDDAT ; des actions similaires peuvent toucher des organismes techniques dépendant d’autres ministères.

E) Les actions collectives possibles

Certaines actions peuvent être mutualisées pour fournir aux sociétés une meilleure visibilité des aides extérieures proposées, mais aussi pour leur ouvrir le chemin vers de nouvelles opportunités.

a) Mieux flécher le chemin vers les offres d’aides extérieures

La mise en place d’une hotline ou d’un guide des aides par exemple constitue une bonne piste. Proposer un guichet unique de renseignements et de demande d’accès aux différentes aides contribuerait à une meilleure visibilité.

Propositions

Il serait opportun de :

1° Créer un portail réunissant les principaux organismes « leviers de l’innovation »

2° Mettre en place un levier organisationnel pour fédérer les entités (sous la forme d’un lieu de lobbying et de recherche de sources de financement) et identifier les pôles où l’ingénierie a particulièrement sa place.

Sur ce point Syntec-Ingénierie pourrait jouer un rôle fédérateur en mutualisant ces actions.

b) Identifier les pôles de compétitivité stratégiques pour l’ingénierie et y renforcer sa place

Pour optimiser le rôle de l’ingénierie dans le cadre des pôles, l’implication de Syntec Ingénierie comme partenaire dans les instances chargées de leur développement est nécessaire.

Proposition

Faire participer Syntec-Ingénierie à des pôles stratégiques

La fédération professionnelle de l’ingénierie est déjà membre du pôle « Ville et Mobilité Durables ». Il serait judicieux que sa participation s’étende aux pôles stratégiques et qu’elle occupe ainsi un rôle de facilitateur entre les pôles et l’ingénierie. Ce rôle fédérateur permettrait ainsi de favoriser l’accès à ces pôles aux PME et TPME.

c) Créer un vivier technique avec les partenaires de la recherche

Au-delà des bases de connaissances de chacun, un travail commun, en collaboration également avec les laboratoires de recherche devrait permettre de répondre à des problématiques d’actualité.

Proposition

Initier un travail de recherche sur les thèmes du développement durable et des risques

V. GLOSSAIRE DES MOTS CLES ET ABREVIATIONS

ADEME : Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie (www.ademe.fr). Etablissement public à caractère industriel et commercial, placé sous la tutelle conjointe des ministères en charge de l’Ecologie, de l’Energie, du Développement Durable et de l’Aménagement du Territoire et de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche. Domaines d’intervention : énergie ; air et bruit ; déchets et sols ; management environnemental (sites et produits).

AII : Agence de l’innovation industrielle. Elle fait partie d’OSEO innovation depuis le 1er janvier 2008. Cette intégration doit permettre de remédier à la faiblesse actuelle du soutien aux entreprises moyennes innovantes et de mettre en place, via OSEO, un guichet unique proposant une gamme complète d’aides adaptée à toutes les tailles d’entreprises et de projets innovants.

AMO : Assistance à Maîtrise d’Ouvrage. L’AMO est un contrat selon lequel un maître d’ouvrage public fait appel aux services d’une personne publique ou privée pour faire les études nécessaires à la réalisation d’un projet. Le maître d’ouvrage s’appuie d’abord sur la maîtrise d’oeuvre dont le rôle est de traduire son besoin conceptuellement et d’assurer la réalisation conformément à la conception. Mais pour assurer ses propres missions, le maître d’ouvrage doit mettre en oeuvre d’autres compétences : définition et maîtrise du programme, des délais, des coûts et de la qualité, management du projet etc. S’il ne possède pas par lui-même de l’ensemble de ces compétences, une assistance externe est justifiée, d’où l’idée d’« assistance à maîtrise d’ouvrage ». Voir le guide publié par Syntec-Ingénierie en octobre 2005 : Missions d’Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage.

ANR : Agence Nationale de la Recherche (www.agence-nationale-recherche.fr). Etablissement public à caractère administratif, créé le 1er janvier 2007. Son objectif est d’accroître le nombre de projets de recherche, venant de toute la communauté scientifique, financés après mise en concurrence et évaluation par les pairs.

ANRT : Association Nationale de la Recherche Technique (www.anrt.asso.fr). Carrefour de la recherche et de l’industrie, l’ANRT rassemble depuis 1953 les principaux acteurs, publics et privés, de la R&D : entreprises, organismes de recherche et de formation, centres techniques industriels, sociétés de recherche sous contrat, d’ingénierie et de conseil. Elle a pour objectif d’aider à améliorer l’efficacité du système français de recherche et d’innovation, d’encourager les concertations et de développer les coopérations, tant au niveau européen qu’au niveau national.

ARMINES : créée en 1967 à l’initiative de l’Ecole des Mines de Paris, ARMINES est une association de recherche contractuelle, partenaire de grandes Ecoles d’Ingénieurs (www.armines.net). Elle a pour objet la recherche « orientée vers l’industrie » et apporte à ses centres de recherche communs aux écoles, des moyens en personnel, équipement et fonctionnement à hauteur de son volume d’activité contractuelle. Avec près de 500 salariés en propre répartis dans plus de 50 laboratoires, la participation des enseignants chercheurs des écoles et une activité contractuelle de 37 millions d’Euros en 2006, elle est la première structure française de recherche contractuelle adossée à des établissements d’enseignement supérieur. Elle renforce ainsi l’activité R&D du réseau des Ecoles des Mines sous tutelle du Ministère de l’Economie des Finances et de l’Emploi, de l’Ecole Polytechnique, de l’ENSTA, de l’Ecole des Ponts et Chaussées et de l’Ecole Navale en l’orientant vers les problématiques de l’industrie.

BEI : Banque Européenne d’Investissement (www.bei.org). La BEI est au service de l’Union Européenne. Elle a été créée par le Traité de Rome. Ses actionnaires sont les Etats membres, dont les Ministres des finances constituent son Conseil des gouverneurs. Elle a pour mission de favoriser la réalisation des objectifs de l’Union européenne en accordant des financements à long terme en faveur d’investissements viables.

CIACT : Comité Interministériel d’Aménagement et de Compétitivité des Territoires. Comité réuni en France par le Premier ministre et comprenant les ministres concernés par l’aménagement du territoire. Il s’est réuni pour la première fois le 14 octobre 2005 et fait suite au Comité interministériel pour l’aménagement et le développement du territoire (CIADT).

CIR : Crédit d’Impôt Recherche. Défini à l’article 244 quater B du Code général des impôts (CGI), le CIR est un dispositif visant à encourager les entreprises dans la réalisation d’opérations de recherche et de développement. Les dépenses doivent être affectées à la réalisation d’opérations de recherche scientifique et technique qu’il s’agisse de recherche fondamentale, de recherche appliquée ou d’opérations de développement expérimental, y compris la réalisation de prototypes ou d’installations pilotes.

CMP : Code des Marchés Publics. Afin d’harmoniser les dispositions du code des marchés publics avec celles des directives « marchés publics » n° 2004/17 et 2004/18 qui ont été adoptées le 31 mars 2004, le code des marchés publics a été modifié par le décret n° 2006-975 du 1er août 2006. Les nouvelles règles qu’il fixe sont entrées en vigueur le 1er septembre 2006.

Contrat de partenariat (Partenariat Public Privé) : le contrat de partenariat permet à une collectivité publique de confier à une entreprise la mission globale de financer, concevoir tout ou partie, construire, maintenir et gérer des ouvrages ou des équipements publics et services concourant aux missions de service public de l’administration, dans un cadre de longue durée et contre un paiement effectué par la personne publique et étalé dans le temps. Il a pour but d’optimiser les performances respectives des secteurs public et privé pour réaliser dans les meilleurs délais et conditions les projets qui présentent un caractère d’urgence ou de complexité pour la collectivité : hôpitaux, écoles, systèmes informatiques, infrastructures.

DGE : Direction Générale des Entreprises (www.industrie.gouv.fr/portail/une/dgesom.htm). La DGE résulte de la fusion en janvier 2005, de la direction générale de l’Industrie, des Technologies de l’information et des Postes (DiGITIP) et de la direction de l’Action régionale et de la Petite et Moyenne Industrie (DARPMI). Elle réalise la synthèse entre les préoccupations de politique industrielle et les aspects régionaux pris en charge par les Directions régionales de l’Industrie, de la Recherche et de l’Environnement (DRIRE).

ECTP : European Construction Technology Platform (www.ectp.org). Les plates-formes technologiques ont été créées par la Commission Européenne et semblent être appelées à devenir un élément clé de la politique européenne de la recherche. Une plate-forme technologique est fondamentalement un mécanisme destiné à mettre ensemble toutes les parties intéressées pour relever, dans une vision à long terme, un défi déterminé. Une impulsion aux contrats de partenariat est attendue au sein de la communauté des chercheurs, des industriels, des décideurs, des représentants de la société civile, en vue d’atteindre les objectifs fixés par la Commission. L’ECTP, créée en 2005 et dédiée au secteur de la construction, a ainsi pour objectifs : 1) de développer la recherche et l’innovation dans le domaine des routes, voies ferrées, ports, ponts, tunnels, patrimoine culturel… ; 2) de mettre au point des approches multidisciplinaires et nouvelles dans le domaine de l’aménagement urbain ; 3) de soutenir l’industrie européenne de la construction pour la rendre davantage « knowledge-based » et maintenir son leadership mondial ; 4) d’introduire les préoccupations d’environnement dans les pratiques du secteur et notamment dans les conditions de dévolution des marchés (source : CNISF).

EFCA : European Federation of Engineering Consultancy (www.efcanet.org). EFCA est le seul représentant, au niveau européen, de l’ingénierie, notamment vis-à-vis des institutions. Il représente 28 associations professionnelles issues de 27 pays, soit un tissu d’environ 10 000 sociétés réparties sur le territoire européen. EFCA a un rôle de veille auprès des institutions législatives – son but étant d’assurer que les conditions du marché demeurent favorables au secteur de l’ingénierie, mais également un rôle de force de proposition auprès de celles-ci (conduite d’études sur le secteur, initiatives comme la EngCard etc).

FIDIC : International Federation of Consulting Engineers (www.fidic.org). FIDIC représente le secteur de l’ingénierie au niveau international. En tant que telle, la fédération s’efforce de défendre les intérêts du secteur. Ses objectifs : développer des méthodologies de travail, promouvoir l‘éthique dans les affaires, assurer le maintien et l’image de la profession.

EURÊKA : créé en 1985, le programme Eurêka est une initiative intergouvernementale qui compte aujourd’hui 36 pays membres et l’Union Européenne. La présidence est tournante et change tous les ans. L’objectif est de soutenir financièrement des projets de coopération technologique entre entreprises et laboratoires européens. Le programme Eurêka permet ainsi aux entreprises européennes de mutualiser les risques et les coûts de l’innovation qui peuvent être très élevés ; il concerne tant les PME que les groupes importants. Indépendamment du soutien financier, le programme Eurêka attribue un label aux projets retenus.

HABISOL : programme de recherche Habitat Intelligent et SOLaire photovoltaïque de l’ANR, prévu pour 2008-2010, qui fusionne les recherches lancées au cours de deux précédents programmes, Solaire PV et PREBAT 2005-2007. HABISOL cherche essentiellement à promouvoir des recherches en rupture sur le concept d’habitat intelligent et l’utilisation de l’énergie solaire photovoltaïque comme source d’énergie renouvelable pour la production d’électricité. Le programme se propose de traiter les sujets relatifs à la domotique, la modélisation des typologies constructives, les composants d’isolation, les composants énergétiques, les travaux sur les matériaux pour le développement et l’intégration des cellules solaires photovoltaïques et les concepts innovants de cellules photovoltaïques.

MEEDDAT : Ministère de l’Ecologie, de l’Energie, du Développement Durable et de l’Aménagement du Territoire (www.medad.gouv.fr). Le MEEDDAT a été créé le 1er juin 2007 ; il concentre l’écologie, bien sûr, mais aussi les transports, l’énergie, l’aménagement du territoire, l’habitat, la mer… L’action du Ministère s’organise autour de cinq grands pôles : Ressources, territoires et habitats ; Énergie et climat ; Prévention des risques ; Infrastructures et transports ; Développement durable.

MOE : Maîtrise d’Oeuvre. Le maître d’œuvre est l’entité retenue par le maître d’ouvrage pour réaliser l’ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d’oeuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l’ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d’ouvrage. Le maître d’oeuvre a ainsi la responsabilité, dans le cadre de sa mission, de désigner une personne physique chargée du bon déroulement du projet (ou maîtrise du projet) : il s’agit du chef de projet.

MOU : maîtrise d’Ouvrage. Elle représente l’entité porteuse du besoin, définissant l’objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d’un produit, appelé ouvrage. La maîtrise d’ouvrage maîtrise l’idée de base du projet, et représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l’ouvrage est destiné. Ainsi, le maître d’ouvrage est responsable de l’expression fonctionnelle des besoins mais n’a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l’ouvrage.

OSEO : établissement Public de l’Etat, OSEO a pour mission de financer et d’accompagner les PME, en partenariat avec les banques et les organismes de capital-investissement, dans les phases les plus décisives du cycle de vie des entreprises (www.oseo.fr). Pour mener à bien cette mission, OSEO exerce trois métiers complémentaires : 1) le soutien à l’innovation avec OSEO innovation ; 2) le financement des investissements et du cycle d’exploitation, en partenariat avec les établissements bancaires avec OSEO financement ; 3) la garantie des financements bancaires et des interventions en fonds propres avec OSEO garantie.

PCRD : Programme Cadre de Recherche et Développement. Le PCRD, créé en 1984 sur la base de programmes-cadres pluriannuels, reste aujourd’hui encore la clé de voûte de la politique européenne en matière de recherche et de développement technologique : un financement qui met les PME à l’honneur. Inscrit dans l’Espace Européen de la Recherche, le 7e PCRD a débuté en 2007 et s’achèvera en 2013. Il dispose d’un budget de 50,5 milliards d’euros (dont 15 % réservés aux PME), en nette augmentation, avec en vue la relance de la stratégie de Lisbonne.

Pôle de Compétitivité : dans une économie mondiale de plus en plus concurrentielle, la France a lancé en 2004 une nouvelle politique industrielle qui mobilise les facteurs clefs de la compétitivité, au premier rang desquels figure la capacité d’innovation (www.competitivite.gouv.fr). Un pôle de compétitivité est ainsi, sur un territoire donné, l’association d’entreprises, de centres de recherche et d’organismes de formation, engagés dans une démarche partenariale (stratégie commune de développement), destinée à dégager des synergies autour de projets innovants conduits en commun en direction d’un ou de marché(s) donné(s). cette politique vise à susciter puis soutenir les initiatives émanant des acteurs économiques et académiques présents sur un territoire.

PRECODD : programme de recherche Ecotechnologies et Développement Durable de l’ANR, prévu pour 2008 (4e et dernier appel à projets). Ce programme (www.precodd.fr) couvre les technologies de l’environnement centrées sur la prévention, le traitement et la mesure des émissions polluantes d’origines industrielle et urbaine au sens large, et ambitionne de renforcer la R&D française sur les modes de « production propre ». PRECODD couvre en particulier les nouveaux procédés de production et de traitement, la protection des ressources naturelles et les outils et services pour l’évaluation des performances environnementales et pour la gestion intégrée de l’environnement.

PUCA : Plan Urbanisme Construction Architecture (www.urbanisme.equipement.gouv.fr/puca). Depuis sa création en 1998, le PUCA développe à la fois des programmes de recherche incitative, des actions d’expérimentations et apporte son soutien à l’innovation et à la valorisation scientifique et technique dans les domaines de l’aménagement des territoires, de l’habitat, de la construction et de la conception architecturale et urbaine.

RISKNAT : programme de recherche Maîtrise, Réduction et Réparation des risques naturels de l’ANR, prévu pour 2008-2010. Les catastrophes naturelles à occurrence rapide (catastrophes soudaines et rarissimes à fort impact) d’origine lithosphérique (séismes, volcans, instabilités gravitaires, tsunamis), intégrant pour certaines des composantes climatiques et hydrologiques (coulées de boue, avalanches, crues rapides…) ne sont pas par essence « régulables » à l’amont. Pour en réduire l’impact physique, humain, social et économique, il est nécessaire non seulement de maîtriser les risques associés (évaluation et prévention) mais d’envisager leur réduction (notion de solution à apporter), voire leur réparation (au sens technique et juridique). Le programme met l’accent sur un travail commun entre des acteurs des sciences physiques, sociales, économiques et juridiques.

RST : Réseau Scientifique et Technique. Le Ministère en charge de l’Equipement, des Transports et du Logement bénéficie de l’existence du RST. Celui-ci est composé d’une trentaine d’organismes d’études, de contrôles, d’expertise, de recherche et d’enseignement, établissements publics ou services de l’Etat. Ils ont pour vocation de produire les connaissances scientifiques et techniques nécessaires à l’action publique, dans les champs d’action traditionnels du ministère (transport, urbanisme, aménagement, génie civil, habitat), mais aussi en matière d’environnement, de prévention des risques, de connaissance de la terre, et dans les domaines des espaces marins et littoraux et des phénomènes météorologiques. Ils rassemblent près de 15 000 agents.

SRP : Service de la Recherche et de la Prospective. Au sein de la direction chargée des études économiques et de l’évaluation environnementale (D4E) du MEEDDAT, le SRP est chargé de coordonner, en lien avec les besoins de connaissances des autres directions du ministère et des services déconcentrés, aussi bien les actions de recherche, que les activités de veille et de prospective scientifique, dans les champs de l’écologie, du développement et de l’aménagement durables. Le SRP a également pour missions la diffusion et la valorisation des travaux de recherche et de prospective, en direction des divers publics susceptibles d’utiliser ces résultats : partenaires institutionnels « habituels » du ministère, collectivités territoriales, gestionnaires d’espaces naturels, industriels concernés par l’écologie et le développement durable, monde associatif…

VILLES DURABLES : programme de recherche de l’ANR, prévu pour 2008-2010. Ce programme a pour ambition d’intégrer les thématiques de recherche à l’échelle des systèmes urbains depuis les questions de gouvernance jusqu’aux aspects technologiques. Deux objectifs majeurs constituent le programme : 1) l’efficacité énergétique à l’échelle urbaine dans l’objectif d’atteindre le facteur 4 à l’horizon 2050 ; 2) une meilleure intégration sociale et environnementale dans un cadre de développement durable. Ce nouveau programme intègre des thématiques antérieurement traitées dans le cadre du PGCU (génie civil), du PREDIT (mobilité) et du PREBAT (socio-économie de l’habitat urbain). Il englobe aussi des composantes environnementales abordées dans le cadre de PRECODD (gestion des déchets urbains, métrologie de la qualité de l’air etc).

WSSTP (Water Supply and Sanitation Technology Platform - www.wsstp.org) : Créée en 2004, la WSSTP rassemble les acteurs de l’eau et de l’environnement urbain. Elle est le pendant de l’ECTP qui rassemble les acteurs de la construction. Les nombreux participants y mettent en forme une vision commune et un plan stratégique de recherche pour le secteur industriel concerné.

Directeur de la publication : Syntec-Ingénierie, Fédération professionnelle de l’ingénierie

Direction de projet : La commission innovation de Syntec-Ingénierie

Chefs de projet : Philippe Bisch, Michel Ray

Coordination de la rédaction : Céline von der Weid, conceptrice rédactrice

Martine Bastin, chargée événements et développements de Syntec-Ingénierie

Groupe de travail : les membres de la commission innovation de Syntec-Ingénierie :

Co auteurs :

Claude Bessière1 (Ingérop)

Philippe Bisch2 (Groupe Iosis, Iosis Industries)

Jean-Pierre Brégeon3 (Groupe Abmi)

Bernard Gausset4 (Arcadis)

Michel Ray5 (Groupe Egis)

Alain Thirion6 (Coteba)

Jean-Marc Usseglio-Polatera7 (Sogreah)

Ont également contribué :

Dominique Baujard8 (Groupe Abmi)

Marie Godard-Le Beux9 (SCE)

Philippe Schvartz10 (Sodeg Ingénierie)

Christian Tarpin11 (Setec Its)

Jan Van der Putten12 (Efca, Fédération européenne de l’ingénierie)

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L’ingénierie et l’innovation

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