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Ils dessinent l'avenir du négoce

Propos recueillis par Pierre Pichère - Reportage photo : Maël L. Nicolas |  le 05/07/2018  |  NégoceEssonne

Ils ont entre 28 et 43 ans, et dirigent des structures importantes de distribution professionnelle. Sébastien Attina (directeur général de Bricoman), Sibylle Daunis (directrice générale de Pum Plastiques) et Clément Quéguiner (directeur général de Quéguiner Matériaux) ont débattu, à l'invitation de la rédaction de Négoce, de la vision de leur métier et de leur avenir.

Comment, dans un parcours professionnel, arrive-t-on dans le négoce ?

Sibylle Daunis -À l'issue de ma formation à l'IAE Grenoble, j'ai passé dix ans dans l'industrie, dans des fonctions d'achat et de marketing. Quand j'ai voulu sortir de l'industrie, je me suis demandé quel secteur pouvait être intéressant dans mon domaine phare qu'étaient les achats. Le négoce était vraiment à 180° sur ce qu'on pouvait faire dans les achats, avec une vision plus large.

S ébastien Attina -Mes premières amours en distribution datent de mes années de lycéen, quand je travaillais pour un peu d'argent de poche. J'ai poursuivi pendant mes études, puis j'ai fait ma première partie de carrière exclusivement dans le B to C et la distribution spécialisée. J'ai intégré le groupe Adeo en 2011. Lorsque le groupe s'est donné l'ambition de se développer davantage sur le B to B en 2014, j'ai découvert ce marché-là.

Clément Quéguiner -Après mes études, je me destinais plus à l'événementiel. J'ai été responsable des partenariats pour le festival Les Vieilles Charrues, puis j'ai travaillé pour une société d'économie mixte (SEM) brestoise, avec notamment en charge le lancement de Brest Arena. Puis en 2014, le Groupe Quéguiner a lancé un laboratoire de recherche sur la leucémie, un projet en dehors de l'activité traditionnelle de l'entreprise. J'en ai pris la direction et j'ai découvert les gens de l'entreprise. Lors d'un repas de Noël, mon père, qui avait 62 ans, m'a demandé de rejoindre la société. Le 4 janvier 2016, j'étais chez Quéguiner, en tant que secrétaire général puis, depuis novembre 2016, directeur de la distribution.

Quand, venant d'autres univers, on arrive dans le négoce, quelle est la première chose qui frappe l'esprit ?

C. Q. -J'ai trouvé une entreprise avec un métier assez ancien, mais qui a su évoluer, et des méthodes très particulières de fonctionnement. C'est un métier d'hommes avant tout. Dans l'événementiel, la communication, on s'envoie des mails plus qu'on ne se voie. Chez Quéguiner, quand on échange avec les gens, il vaut mieux aller dans leur bureau !

Dans l'entreprise, il y a un vrai choc des cultures. Nous connaissons la période la plus importante en termes de départs en retraite. La génération de mon père se retire, nous sommes dans une phase de transmission, avec un souhait très fort de passation des anciens vers les jeunes, les seconds voulant avancer très vite, alors que les premiers cherchent à temporiser.

S. A. -Venant du retail et du B to C, je n'ai pas connu le négoce traditionnel. J'ai découvert un secteur du négoce très hétérogène, entre les enseignes nationales et les locales, celles qui distribuent et celles qui produisent aussi… Le marché B to C est très concentré, le négoce est plus fourmillant. Je suis arrivé au moment où ces acteurs traditionnels se posaient beaucoup de questions sur le digital, la supply chain… Un moment où beaucoup de dirigeants d'entreprise ont levé la tête pour regarder ce qui se passait, d'un point de vue technologique mais aussi humain. Aujourd'hui, les dés sont relancés. Nous ne voulons pas faire l'erreur de reproduire ce qui existe déjà : aucun marché ne s'est renouvelé en regardant dans le rétroviseur !

S. D. -Deux choses m'ont frappée. Tout d'abord, je rejoins complètement Clément sur la valeur humaine, l'homme et la femme au centre de tout. C'est très distinctif de ce qu'on peut trouver notamment dans l'industrie. Par ailleurs, j'ai découvert des sociétés très autocentrées, qui ne parlaient pas beaucoup des clients - d'où la brèche pour un Adeo ! (rires) Il y a dix ans, on parlait beaucoup process, agilité, robustesse des formats, taille, mais on avait du mal à rêver la suite en fonction de ce dont les clients pouvaient avoir besoin. Le B to B marchait derrière le B to C dans ce domaine !

Vous parlez beaucoup des équipes. Comment abordez-vous les questions de management ?

S. A. -Il faut garder de l'humilité par rapport à toutes les modes que le management a connues. Beaucoup de dirigeants anciens du négoce ont su coconstruire le projet de leur entreprise, ce qui n'a pas toujours été le cas dans le B to C.

Aujourd'hui, pour faire adhérer dans des structures décentralisées comme les nôtres, il faut avoir un projet humain tout aussi clair, un projet d'entreprise clair, et y associer les équipes. Pour moi, c'est vital. À chaque fois que j'ai quitté une entreprise, c'est parce que j'avais le sentiment d'être un maillon au service d'un ensemble dont je ne maîtrisais pas le sens. Ce sens-là, il faut le faire construire par les équipes. Cela demande beaucoup de temps, mais c'est nécessaire pour avoir des équipes engagées. D'autant qu'aujourd'hui elles savent, avec les réseaux sociaux, ce qui se passe dans l'entreprise et que c'est plus difficile encore d'avoir de l'incohérence entre la stratégie haute et le terrain. Le collègue d'aujourd'hui est un acteur engagé. Sans cela, le turnover grimpe et l'entreprise ne passe pas les décennies.

S. D. -On a longtemps suivi un manager charismatique qui incarnait l'entreprise. C'est terminé. Je préfère cent fois avoir des équipes qui me bousculent, qui me posent des questions, que je me mette au milieu d'elles. Je n'incarne pas seule le sens de l'entreprise. Ce dernier doit être porté par les niveaux intermédiaires de hiérarchie, ce qui implique des changements de posture pour que ce management embarque le sens de notre action.

C. Q. -J'ai une vision d'entreprise familiale, comme il y en a beaucoup dans le négoce. On ne voit pas ces indépendants familiaux dans tous les secteurs, et ce sont des hommes sur le terrain qui ont réussi à incarner l'entreprise ! Cette proximité du patron allant dans les agences est ancienne. Lors d'un séminaire récent, l'un de mes directeurs de secteur a raconté tout son parcours, depuis son CAP menuiserie. Cette proximité existait à l'époque, et nous en avons encore plus besoin aujourd'hui. Les jeunes n'attendent pas au quotidien que le patron soit présent, mais ils ont besoin de proximité au niveau des différentes strates.

Le patron incarné, c'est fini, une situation que j'ai ressentie quand je suis arrivé dans l'entreprise. J'avais la légitimité du nom, mais les gens sont toujours en attente de ce que je vais leur apporter. Les salariés sont moins carriéristes, plus réceptifs au changement, mais il faut nourrir la relation.

« Nous avons besoin de travailler [...]

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