Entreprises de BTP

« Il nous est arrivé de livrer des sous-traitants à la police » – Noel Morrin, vice-président de la division « durabilité » de Skanska

Mots clés : Apprentissages - Entreprise du BTP

En poste depuis 2005, cet Irlandais de formation scientifique a expliqué au Bulletin européen du Moniteur la stratégie du n°1 du BTP suédois – et n°5 européen – dans le domaine de la durabilité. Il plaide également en faveur d’une approche éthique des affaires, y compris et surtout comme moyen de dégager des bénéfices. Un discours sans langue de bois, dont les autres majors européens du secteur, en particulier français, ne sont pas coutumiers.

Comment Skanska en est-il arrivé à s’investir dans le « business durable » ?

Noël Morrin : En 1997, l’entreprise a dû faire face à une crise majeure avec le tristement célèbre projet de tunnel à Hallandsås, dans le sud de la Suède. Ce projet, qui ne s’est achevé qu’en septembre dernier, nous a hantés. À l’époque, pour progresser dans les travaux, Skanska avait utilisé un produit chimique – le Rhoca-Gil de Rhône-Poulenc – qui a contaminé des nappes phréatiques, empoisonné des animaux et indisposé des ouvriers. Toute la Suède en a entendu parler et les médias continuent à y faire allusion. Cette affaire a failli tuer l’entreprise, alors qu’elle était pourtant plus que centenaire. La direction de Skanska a alors dit : « Plus jamais ça ». Il a été décidé de se concentrer sur la responsabilité environnementale. L’entreprise a fait quelque chose d’inhabituel pour ce pays très axé sur le consensus : elle a lancé un ultimatum à chacune de ses divisions exigeant une certification immédiate de chacune d’elle à ISO 14001, la norme de management environnemental. En 2000, c’était fait. Skanska est devenu le premier grand constructeur à être certifié au niveau mondial. Un peu plus tard, il a été impliqué dans la constitution de cartels qui, là aussi, continue à le hanter parce que ces affaires sont encore en justice et chaque procès est une expérience pénible, quelle qu’en soit l’issue. Les médias en parlent et cela renforce la mauvaise réputation de la branche.

 

Quels sont les outils développés par votre entreprise ?

 

N.M. : En 2002, Skanska a publié son premier code de conduite. Il abordait les comportements à avoir sur nos marchés, la responsabilité de l’entreprise en termes d’environnement et envers la société (les communautés, nos employés, les sous-traitants, etc.). Les choses ont progressé à partir de là. J’ai été recruté fin 2005, alors que la direction cherchait une personne qui ne soit ni scandinave ni ingénieur. Je suis un scientifique ayant travaillé dans les industries de la chimie (Imperial Chemical Industries) et du béton (RMC Group). Depuis, le code de conduite a été mis à jour. Nous avons conçu un « Sustainability Agenda » basé sur les meilleures pratiques internationales. Nous travaillons avec le « Programme des Nations unies pour l’environnement » (UNEP), avec lequel nous avons lancé en mai une initiative en vue de « verdir » la chaîne logistique, extrêmement complexe et qui est responsable de nombreux dégâts (perte d’énergie, pollution des eaux, rejets de déchets…). Et si nous faisons tout ça, c’est parce que c’est bon pour nos affaires.

Est-ce que cela aide Skanska d’être une entreprise suédoise ?
N.M. :  Si vous demandez aux gens ce que représente la Suède, ils répondent c’est propre, vert, éthique. Ce n’est peut-être pas toujours le cas… mais c’est la perception générale. Et c’est un bon point de départ pour une entreprise. D’emblée, cela lui donne un avantage. Et des obligations à remplir. Dans ce pays, la société attend des entreprises un comportement éthique. Il existe une ONG, Swedwatch, qui surveille les comportements à l’international des entreprises suédoises. C’est la bonne conscience du pays. Mais au-delà de ces attentes, il y a le fait que Skanska peut gagner beaucoup d’argent grâce à cette approche. Nous utilisons l’éthique comme un élément de différenciation dans une branche perçue comme très peu éthique. Grâce à elle, nous remportons des contrats. Notre approche nous permet d’être invités à négocier là où d’autres ne peuvent même pas entrer.

 

« Grâce à ses valeurs, Skanska rénove le siège des Nations unies à New York »

 

Les investisseurs et les clients vous poussent-ils à agir dans cette direction ?


N.M. : Nous sommes le constructeur numéro un à New York et en passe de le devenir en Californie, parce que nos clients veulent un peu plus que de bons prix et une bonne réalisation des projets. Ces derniers points ne suffisent plus. C’est en partie grâce à ses valeurs que Skanska rénove le siège des Nations unies à New York. Il a construit le « MetLife Stadium », grand stade de football américain (998 millions de dollars), parce que les propriétaires ont apprécié nos « cinq zéros » : zéro infraction éthique, zéro accident, zéro incident environnemental, zéro projet non rentable et zéro défaut. Au Royaume-Uni, nous avons conclu d’importants contrats avec des services publics aux termes d’une sélection portant, notamment, sur l’éthique, la sécurité et la responsabilité environnementale.

 

Quels sont les principaux obstacles à cette approche ?

 

N.M. : Avec ses 57 000 salariés, Skanska réalise quelque 10 000 contrats par an. Cela nécessite le recours à de nombreux sous-traitants, environ 250 000 actuellement. Il nous faut donc être très prudents dans la sélection. Quand ils signent un contrat avec Skanska, ils s’engagent à respecter notre code de conduite, à adhérer à nos politiques environnementales et de sécurité, qui – contrairement à ce qui existe dans d’autres entreprises – sont strictement les mêmes quels que soient les continents où nous travaillons. C’est le point de départ légal. Puis, en fonction du type de contrat, de projet et de client, nous pouvons impliquer les sous-traitants dans un processus de formation, dans le cadre d’un partenariat.

 

« Nous avons encore des problèmes d’éthique professionnelle : pots-de-vin, corruption… »

 

Comment faites-vous en cas de problème ?

 

N.M. : Nous commençons à filtrer de plus en plus les sous-traitants dès le processus de pré-qualification. S’ils ont un passif au niveau environnemental, éthique ou de sécurité, ils ne peuvent même pas répondre à un appel d’offres. Mais il nous reste encore beaucoup à faire. En cas d’accident, nous étudions les circonstances. S’il y a eu un acte délibéré préjudiciable à l’entreprise, nous pouvons être radicaux. Il nous est arrivé de livrer des gens à la police. Nous avons ouvert une ligne permanente, multilingue et 100% anonymes, pour permettre la dénonciation de mauvaises pratiques sur tous nos chantiers. Le premier dispositif du genre dans l’industrie du BTP.

 

Skanska n’est tout de même pas à l’abri des reproches…


N.M.: Nous sommes loin d’être parfaits ! Certes, nous n’avons plus à faire face à d’importants incidents environnementaux ni à des questions de cartel – nos employés savent que le cartel, c’est la peine capitale. En revanche, il y a encore des gens qui meurent dans notre entreprise. Il y a dix ans, nous déplorions un mort toutes les six semaines, essentiellement des sous-traitants. Ce chiffre a été ramené à trois morts par an (en 2013). C’est encore inacceptable. À chaque décès, nous interrompons le travail dans toute l’entreprise pour évoquer la nouvelle, les raisons de l’accident et comment l’éviter. Depuis quatre ans, nous indiquons ce chiffre dans notre rapport annuel, ce que la plupart de nos concurrents ne font pas. Combien de morts au Qatar pour la Coupe du monde de football ? Combien au Brésil pour les JO de 2016 ? Deuxième point noir, nous avons encore des problèmes d’éthique professionnelle : pots-de-vin, corruption. Cela arrive sous des formes diverses dans cette branche, et parfois de manière très sophistiquée. C’est une bataille quotidienne qui ne cessera jamais.

 

Skanska a-t-elle perdu des contrats en raison des critères qu’elle s’impose ?


N.M.: Nous regardons entre 30 0000 et 40 000 opportunités de contrat par an. Nous en obtenons environ 10.000. Parmi ceux que nous ne remportons pas, il y a ceux que pour lesquels nous ne soumissionnons pas, en raison notamment des conséquences sociales ou environnementales qu’impliqueraient ces projets. Nous ne construisons pas de barrages qui nécessiteraient d’inonder des vallées et de déplacer des populations. En Amérique latine, où nous sommes experts en pipelines, nous avons renoncé à des projets parce qu’ils modifiaient l’écosystème ou endommageaient des sites archéologiques ou religieux. Nous ne voulons pas être associés à cela, même en périodes de ralentissement économique. Quant aux marchés où il n’est pas possible de faire des affaires d’une manière propre, nous les évitons. Nous nous sommes retirés de Russie, de Chine, d’Inde et d’Afrique. Nous devons protéger notre marque, notre réputation.

 

Plus d’information avec le BEM, la lettre de la construction à l’international

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