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Entretien avec Jean-François Roverato : retour sur la carrière d'un patron emblématique
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Entretien avec Jean-François Roverato : retour sur la carrière d'un patron emblématique

Propos recueillis par Julien Beideler, Laurence Francqueville et Jean-Marc Matalon |  le 21/11/2012  |  France International

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Jean-François Roverato, entré chez Fougerolle en 1975, a bâti Eiffage, numéro trois français du secteur de la construction. Près de trois mois après avoir quitté la présidence du groupe (il en est aujourd’hui vice-président administrateur référent), ce très charismatique patron du BTP revient sur les moments forts de sa carrière : son parcours, les hommes qui l’ont marqué, sa succession, les grands chantiers, l’actionnariat salarié, etc. Et évoque les passions auxquelles il va pouvoir donner libre cours.

Parcours

Je suis arrivé là par hasard

« Fils d’un ébéniste et d’une couturière, je suis arrivé là un peu par hasard… Mon vrai bonheur est de constater que les ouvriers et les syndicalistes, au fond, m’ont apprécié. J’ai reçu la semaine dernière la lettre d’un collaborateur normand embauché il y a une petite trentaine d’années. Il m’envoyait l’article du « Moniteur » de 1986 intitulé « La relève ». En 1986, alors que Fougerolle ne se portait pas bien, il fallait oser me mettre en couverture aux côtés de Louis Lesne (voir p. 15) !
Mes racines ont été un moteur essentiel dans ma vie. Je n’ai pas de patrimoine, hors résidences et un peu d’Eiffage, et c’est très bien ainsi. Je suis fier de ce que j’ai fait, fier d’avoir la gratitude des ouvriers. Je suis le premier dans ma famille à ne pas être capable de gagner ma vie avec mes mains. Pour faire d’Eiffage ce qu’il est aujourd’hui, je ne suis pas parti de rien. Fougerolle était une maison respectable, qui avait une âme. C’est à cela qu’on doit ce qu’on a fait après. Ma culture scientifique m’a finalement peu servi. L’important, me semble-t-il, pour diriger un groupe de BTP, ce n’est pas d’être ingénieur. C’est d’avoir du bon sens, de savoir discerner l’essentiel de l’accessoire, de comprendre les gens et les situations, de rester lucide pour faire les bons choix dans la masse d’informations et de sollicitations que l’on reçoit… Le doute est une notion qui m’est étrangère. En fait, la dernière fois où j’ai eu peur, c’était il y a exactement trente ans, en 1982, au Nigeria, sur un échafaudage à la nuit tombante alors qu’il y avait du vent. »

Viaduc de Millau

Une belle aventure

« Le viaduc de Millau restera une belle aventure. Nous l’avons emporté car nous avons été plus audacieux et moins arrogants que nos concurrents. Quand, contre l’avis de la plupart de mes collaborateurs, j’ai choisi le métal, ça n’a pas été facile. Il s’agit probablement de ma seule décision « technique » en quarante ans de métier. Nous n’avons eu aucun accident grave à déplorer et nos options de mise en œuvre se sont révélées payantes. Pendant le chantier, les partisans du béton sont venus me voir en me disant qu’Eiffel (Eiffage Construction métallique aujourd’hui) n’y arriv ait pas. Nous avions trois mois de retard et ils voulaient reprendre la main. J’ai refusé mais j’ai dit au patron d’Eiffel Jacques Huillard : « On n’a pas le choix, il faut y arriver. » Nous avons travaillé jour et nuit, multiplié par deux le coût du soudage sur site et rattrapé le retard. Quand la dynamique est enclenchée, les gens font des miracles. Le problème, c’est à quel coût. Globalement, je n’ai jamais douté de notre capacité à réussir ce chantier. Juste un peu d’anxiété le jour où nous avons poussé le tablier métallique à 250 mètres de haut… Sur le plan financier, l’audace était aussi au rendez-vous, notamment parce que les banquiers étaient partis avec nos concurrents. Nous disposions d’un milliard de francs de trésorerie. Avec ce qui allait devenir Natixis, nous avons élaboré un montage pour garantir le parfait achèvement. Une solution qui s’est avérée efficace et économique. »

LGV Le Mans-Rennes

Une offre très compétitive

« Nous avons remporté ce contrat (Bretagne Pays de la Loire, BPL) face à Bouygues qui était convaincu de l’emporter et face à Vinci qui venait de gagner la LGV Tours-Bordeaux. Pierre Berger, qui avait travaillé sur l’offre de Vinci avant de rejoindre la direction générale d’Eiffage, était incrédule quand il a vu que notre offre était inférieure d’un quart à celle de Vinci. Il a fait refaire plusieurs fois les calculs mais nous avions bien prévu notre coup et nos coûts ! Dix-huit mois après l’attribution du contrat, nous sommes dans les clous en planning et en budget. Notre offre était très compétitive car nous avons tiré beaucoup d’enseignements de deux projets qui nous ont coûté cher : la LGV Perpignan-Figueras et l’A65 Langon-Pau, un chantier marqué par une forte pluviométrie dans le Béarn. L’acquisition de pelles minières avec des godets de 8 t, associées à des tombereaux de capacité optimisée, nous confère un gain de productivité important pour la vingtaine de millions de m3 de terre à déplacer. La LGV Perpignan-Figueras nous a permis de constater que nos dispositifs de signalisation ferroviaire ont fonctionné du premier coup. Ce n’était pas évident vu la complexité de la norme ERTMS 2 (système européen de signalisation ferroviaire). Une compétence développée par Norelec, filiale de SAE, qui travaillait déjà en 1992 sur les logiciels de la SNCF pour la gare de triage de Perrigny (Côte-d’Or). Dire que j’ai failli décider de cesser cette activité ! Nous avons aujourd’hui vingt ans d’expérience d’informatique de signalisation avec la SNCF. »

Les hommes qui l’ont marqué

Louis Lesne, Francis Bouygues, Antoine Zacharias…


« Je citerai d’abord Louis Lesne, mon prédécesseur, qui m’a laissé quelques principes de gestion simples et surtout un héritage moral intact chez Fougerolle qui m’a permis de pouvoir compter sur ses troupes et de faire d’Eiffage ce qu’il est aujourd’hui. Maurice Mathieu, le patron historique de SAE, m’a également impressionné. Pas toujours favorablement même s’il avait un leadership incontestable. Il a fait d’une petite entreprise de travaux publics née en 1924 le leader français du bâtiment du début des années 1960.

Il y a aussi Francis Bouygues bien sûr, le plus grand entrepreneur français après Freyssinet. Il a bouleversé le monde entrepreneurial. J’ai pour lui une immense considération même si la réciproque était moins vraie. Lors de notre première rencontre à une réunion en 1988, Francis Bouygues m’a demandé :
- « Vous êtes qui ? »
- « Fougerolle. »
- « Vous êtes actionnaire ? »
- « Non, je suis manager. »
- « Fougerolle ne devrait plus exister et vous, vous n’êtes rien. » Je suis parti. Cela dit, l’histoire bégaie. Au moment de l’attribution de BPL, le bruit courait une fois de plus qu’Eiffage allait déposer le bilan…
Dans un autre style, Antoine Zacharias fut aussi un grand entrepreneur. Ne retenir que les conditions de son départ de Vinci, c’est oublier qu’il l’a créé. Je retiens deux coups extraordinaires : la fusion avec GTM et l’achat des Autoroutes du Sud de la France (ASF). Il a convaincu les pouvoirs publics que, privatisant les autoroutes en 2006, il fallait réserver une société à un groupe étranger et deux aux groupes français, dont Vinci bien évidemment. C’est exactement ce qui s’est passé. A l’évidence, si Bouygues s’était mis sur les rangs, nous n’aurions pas eu APRR. Chez Vinci, Xavier Huillard mène aujourd’hui très bien son affaire. Certainement meilleur manager qu’Antoine Zacharias mais moins « créateur ». Enfin, j’ajouterai Claude Martinand, disparu il y a quelques mois, qui a été mon complice pendant 48 ans, sur lequel je n’en dirai pas plus car je ne serais pas objectif. »

La succession

Il fallait tourner la page

« J’ai été très déçu par la démission de Benoît Heitz fin 2007, six mois après sa désignation comme directeur général et après vingt ans passés dans le groupe (il avait démarré chez Fougerolle lui aussi), car je le préparais à cette responsabilité depuis onze ans. J’ai donc repris la direction opérationnelle d’Eiffage. Augustin de Romanet, qui dirigeait la Caisse des dépôts (montée au capital d’Eiffage pour nous protéger de Sacyr), considérait que je servais trop les intérêts des salariés. En avril 2010, j’ai compris qu’il fallait tourner la page. Pour me succéder, il avait d’abord choisi Pierre Mongin qui était en 2006, directeur de cabinet du Premier ministre Dominique de Villepin, puis Olivier Barbaroux (Dalkia). Tout s’est joué au conseil d’administration. C’est finalement Pierre Berger, P-DG de Vinci Construction Grands projets, qui a été choisi fin 2010. Fils de polytechnicien, entré à l’X à moins de 18 ans, créateur d’un bureau d’études tout juste diplômé (racheté ensuite par Vinci), il a un passé très différent du mien. A son arrivée chez Eiffage, qui se caractérise notamment par son actionnariat salarié, je ne l’ai pas brusqué. Il s’habitue peu à peu à cette spécificité et mesure que c’est un plus pour l’entreprise. Tout bon manager s’amollit avec le temps car son message porte moins au bout de vingt-cinq ans dans la même entreprise. L’arrivée de Pierre Berger remet un peu d’animation dans tout cela et c’est très bien. Notre confiance mutuelle n’a pas failli depuis le premier jour. Et je ne réprouve aucune des décisions importantes qu’il a prises. »

Sacyr

J’ai tenté le putsch

« Nous avons failli être rachetés par le groupe espagnol Sacyr en 2006. Si cela avait été le cas, Eiffage aurait disparu, vendu à la découpe. Bouygues et Vinci auraient repris les morceaux qui les intéressaient. Les entités non rachetées auraient fait l’objet de cessions aux salariés sous la forme de LBO. Même les autoroutes auraient été cédées. Aujourd’hui, Sacyr n’est plus qu’un fantôme qui dépend de la volonté de ses banques qui sont elles-mêmes à la merci des politiques. Cette bataille n’a pas été facile car le patron de Sacyr, Luis del Rivero, disposait d’appuis au plus haut niveau politique espagnol, à gauche comme à droite. A l’assemblée générale des actionnaires, j’ai tenté un putsch. J’ai contesté avec succès la validité de l’offre publique d’échange (OPE) lancée par le groupe espagnol qui avait organisé une « action de concert » occulte avec quelque 90 investisseurs espagnols pour prendre le contrôle d’Eiffage. Je n’ai pas eu peur de lancer cette action de la dernière chance car j’avais le choix entre être tué tout de suite ou tenter cette offensive permettant, au mieux, de gagner, au pire, de reporter l’échéance. Notre combat a fait l’objet d’un consensus de la part des élus, des salariés et des syndicats. En interne, j’ai eu le sentiment de bénéficier des dividendes de toutes les actions menées sur le plan de l’actionnariat salarié. »

L’actionnariat salarié

Notre grande force

« L’idée de la reprise de l’entreprise par les salariés (RES) m’a été soufflée en 1988 par Léon Bressler qui était à l’époque P-DG de Lanvin. Quand, peu de temps après, Guy Dejouany, président de la Compagnie générale des eaux, a voulu mettre la main sur Fougerolle et m’imposer la présence de Jean-Marc Oury, j’ai compris que le RES était le moyen de conserver l’indépendance et l’autonomie de l’entreprise. J’ai été aidé par Gilles Cosson qui pilotait le pôle industriel de Paribas et venait de monter le RES de la société aéronautique Latécoère. Les salariés ont suivi et je peux dire aujourd’hui que la grande force d’Eiffage, c’est la confiance de ses ouvriers et plus généralement de ses salariés. Le climat de confiance a perduré et c’est cette confiance qui nous a permis d’empêcher la prise de contrôle hostile de Sacyr. »

Eiffage aujourd’hui

BTP, énergie et autoroutes

« La crise que nous connaissons depuis 2008 est moins dure que celle de 1996, où nous étions au bord du gouffre (944 millions de francs de pertes, les plus importantes enregistrées par l’entreprise, et 3 000 suppressions d’emploi), et qui a traumatisé tout le secteur du BTP. Une fois passée, nous avons eu un gros trou dans nos organisations. C’est pourquoi en 2008-2009, Eiffage a défendu la thèse du « pont par-dessus la crise », sous-entendu « on a formé nos gars et on les garde ». Nos résultats ont donc baissé davantage que ceux de nos concurrents. La Bourse nous l’a fait payer très cher. Mais humainement, je ne pouvais pas faire autrement. Je ne le regrette pas. Nous affrontons aujourd’hui la suite sereinement car nos forces vives sont toujours là.

Aujourd’hui, le modèle d’Eiffage compte trois piliers : le BTP, l’énergie et les autoroutes. Nous avons fait un très bon travail dans ce dernier domaine puisque nos marges sont supérieures à celles de nos concurrents. C’est Pierre Berger qui interprétera le modèle d’Eiffage. Il a déjà accéléré la cadence sur les efforts de productivité. Il se projette à l’international et s’est entouré pour ce faire de dirigeants expérimentés. Il est fort probable qu’ils trouveront de belles opportunités, c’est le bon moment. Quant à la remise en cause des partenariats public-privé (PPP), il y a le discours… et puis la réalité. Nous avons fait l’autoroute A65 parce qu’Alain Rousset l’a voulue, le Grand stade de Lille parce que Martine Aubry l’a voulu, l’hôpital sud-francilien parce que Manuel Valls et Serge Dassault l’ont voulu. Pour l’A19, l’A41, l’A65, l’A88, notamment, l’Etat n’a rien déboursé. Le privé a réussi à faire moins cher que les estimations de l’Etat ! Les politiques y reviendront. Comment faire autrement ? »

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PHOTO - 672106.BR.jpg - © bruno levy/le moniteur

Parcours

Naissance le 10 septembre 1944 à Dijon.
X-Ponts.
Ingénieur des ponts et chaussées à la direction de la construction du ministère de l’Equipement (1969-1972).
Conseiller technique du secrétaire d’Etat au Logement Robert-André Vivien (1971-1972).
Directeur de l’Office public d’HLM du Val-de-Marne (1972-1974).
Directeur chez Guiraudie et Auffève (1975).
Entrée chez Fougerolle (1975).
Directeur général de Fougerolle (1985) puis P-DG (1987). Reprise de l’entreprise par les salariés (RES) en 1990.
OPA sur la SAE (1992). L’union Fougerolle-SAE donne naissance à Eiffage en 1993.
P-DG d’Eiffage jusqu’en 2011, puis président, sauf de mai à décembre 2007 à l’occasion de la succession « ratée » par Benoît Heitz.

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