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« Des décisions prises en commun »
Nicolas Carrié, directeur général de Capio Tonkin-Grand Large - © PHOTOS : GUILLAUME ATGER / LE MONITEUR

Retour de chantier

« Des décisions prises en commun »

le 07/09/2018  | 

Il commande -

Nicolas Carrié, directeur général de Capio Tonkin-Grand Large

« Ce projet est porté par deux opérateurs, l'un privé [Capio] et l'autre mutualiste [Resamut], dont les cultures et les manières de travailler sont assez différentes. Un comité stratégique, institué dès le démarrage, se réunit toutes les semaines pour faire le point. Toutes les décisions sont prises en commun. Capio et Resamut ont chacun nommé un chef de projet qui travaille sous la responsabilité du comité stratégique et gère au quotidien l'avancée du projet. Par ailleurs, un comité de coordination se réunit une fois par mois pour traiter des sujets immobiliers, du suivi des offres de services, des fiches de travaux modificatifs et des répartitions de coût. Ce sont les chefs de projet qui font le lien avec l'architecte et la maîtrise d'œuvre. L'ensemble des décisions est validé, en ce qui nous concerne, par la direction immobilière du groupe Capio. »

Il conçoit - « Une répartition claire des rôles »

« Loin de se limiter à un catalogue de technologies d'avant-garde, le Médipôle est un équipement dont le cycle de vie a été anticipé dès l'avant-projet. Tout a été pensé pour optimiser les coûts post-construction, avec un dossier d'utilisation, d'exploitation et de maintenance conçu comme un véritable outil de gestion du bâtiment. Nous avons aussi conduit un important travail sur sa numérisation, main dans la main avec les maîtres d'ouvrage et la direction des services informatiques pour assurer une meilleure gestion de l'ensemble.

Tout au long du chantier, la répartition des rôles a été claire, Artelia assurant la direction du projet et des études.

Particularité : une concertation a été menée en phase d'études pendant dix-huit mois avec l'entreprise générale. Ce travail de mise au point, de négociation et d'analyse des propositions a eu un impact positif sur le déroulement des travaux. »

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Hubert Lemaitre, directeur de projet chez Artelia - © PHOTOS : GUILLAUME ATGER / LE MONITEUR

Elle réalise - « Les vertus du lean management »

« Le recours au lean management est une première pour un bâtiment hospitalier de cette dimension. Cette organisation se révèle bien adaptée à ce type de chantier. Nous avons réalisé une étude avec chaque sous-traitant pour évaluer son mode de production et ce qui concerne la qualité. Nous avons déterminé un micro-zoning de chantier tous corps d'état, le planning étant copiloté par les chefs d'équipe de chaque zone par période de trois semaines.

Cette intelligence collective pour trouver des solutions a généré un état d'esprit coopératif. La confiance partagée a plutôt bien fonctionné après une phase de calage. Les points bloquants sont vite résolus, à condition de bien gérer les troupes.

Cela nécessite des montées d'effectifs très rapides et d'anticiper l'enchaînement des activités. Par exemple, nous laissons plus de temps aux plaquistes pour gérer les aléas. »

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Jessica Jung, directeur grand projet chez Bouygues Bâtiment Sud-Est - © PHOTOS : GUILLAUME ATGER / LE MONITEUR

Maîtrise d'ouvrage : Natixis et Société générale. Maîtrise d'ouvrage déléguée : SCI Bel Air. Maîtrise d'ouvrage subdéléguée : Resamut et Capio. Maîtrise d'œuvre : Artelia (mandataire) et Sanae Architecture. Cotraitants : Sud Architectes et Iliade Ingénierie. Groupement d'entreprises : Bouygues Bâtiment Sud-Est (mandataire) et Citinéa (Vinci). Surface de plancher : 60 000 m2. Début des travaux : octobre 2015. Livraison : novembre 2018. Montant total des travaux : 120 millions d'euros TTC.

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