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Burn-out, comment y échapper ?
Le syndrome d'épuisement professionnel frappe de plus en plus dans le BTP - © © DR

Burn-out, comment y échapper ?

Caroline Gitton |  le 17/09/2014  |  EntreprisesFrance entière

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Le syndrome d’épuisement professionnel touche de plus en plus de chefs d’entreprise et de cadres du BTP. Alors que la FFB a rappelé mercredi 17 septembre, son engagement auprès de ses adhérents en souffrance, LeMoniteur.fr vous présente des pistes pour se prémunir contre le burn-out… et protéger ses salariés.

Stress, mise sous pression, baisse de moral, surmenage, … le burn-out ou « syndrome d’épuisement professionnel » est aussi une réalité qui touche les chefs d’entreprise et les artisans. Face à ce constat et à ses conséquences sur l’entreprise et la sphère familiale, la FFB a décidé de participer aux travaux de l’observatoire Amarok qui mène une expérimentation concernant la santé des chefs d’entreprise.

Amarok

Amarok est un observatoire à vocation scientifique et expérimentale dont le but est l’étude des croyances, des attitudes et des comportements des dirigeants de PME, artisans et commerçants à l’égard de la santé physique et mentale, que ce soit leur propre santé ou celles de leurs salariés.

Des chefs d'entreprises comme, Paul C. (1), dirigeant d’un bureau d’études. Un été, il s’apprête à partir en vacances « avec une montagne de travail ». Mais la veille au soir, il se retrouve cloué dans son fauteuil, anéanti de fatigue. Ses membres ne répondent plus. « Le trou noir. » Ce sont les pompiers qui le relèveront. Les vacances en famille sont annulées : son médecin lui diagnostique un « burn-out », anglicisme qui signifie « se consumer entièrement ». Trois millions d’actifs en France seraient directement menacés par ce syndrome d’épuisement professionnel, alerte le cabinet Technologia dans une étude publiée en janvier. « Les situations à risque combinent le travail excessif (Je travaille trop) et le travail compulsif (Je ne peux pas ne pas travailler) », développe Jean-Claude Delgènes, son président. Si le burn-out se déclare parfois du jour au lendemain, le mal s’installe insidieusement. Technologia distingue ainsi plusieurs phases qui peuvent conduire à la pathologie. D’abord, la suractivité : l’individu, tout à son enthousiasme, ne compte pas ses heures, mais éprouve du plaisir au travail, et parvient à « récupérer ».

La flamme s’éteint en soi

C’est du « surengagement » dont il faut se méfier. « La personne, animée par un sentiment de toute-puissance, donne tout ce qu’elle a pour tenir ses engagements, au mépris de sa vie privée », décrit Jean-Claude Delgènes. C’est le corps qui parle en premier, avec l’apparition de troubles du sommeil, de troubles digestifs ou dermatologiques. Une anxiété passagère commence à se mêler au bien-être. Mais rien d’alarmant encore si cet état demeure passager. « Puis l’engagement se transforme en acharnement frénétique : la personne, convaincue de devoir travailler sans relâche, passe en pilote automatique. » Les émotions positives cèdent la place à une anxiété généralisée, et une fatigue chronique s’installe. Pis : l’individu risque l’ulcère gastrique ou l’infarctus, ou peut développer une hypertension artérielle. « A ce stade, il faut lever le pied sans tarder. » Afin d’éviter le pire. Dernière phase : « On s’effondre, épuisé sur les plans physique, psychique et émotionnel. Et la flamme s’éteint en soi. » Dans les années 1970, le psychiatre américain Herbert J. Freudenberger comparait ainsi le malade à un immeuble brûlé de l’intérieur, dont les façades seules demeureraient intactes. Les dirigeants de PME du BTP, cas particulier, sont concernés au premier chef par ce fléau. En sillonnant la France auprès des FFB régionales, Olivier Torres, président d’Amarok, l’observatoire de la santé des dirigeants de PME, a vu le phénomène s’amplifier. Car les facteurs de risque ne manquent pas. « Les dirigeants travaillent en moyenne soixante-cinq heures par semaine, contre trente-huit heures et demie pour les salariés. Ils ont ainsi tendance à ne pas se ménager et à rogner sur leur capital sommeil. » Surtout dans le BTP, en raison des horaires décalés du matin liés aux contraintes du chantier. Un rythme qui peut générer une dette de sommeil. Autre facteur de risque, également à l’origine du burn-out des salariés : le manque de reconnaissance. « Un sentiment que les dirigeants de PME peuvent éprouver quand on met leur société dans le même panier que celles du CAC 40 ! »

Des casques bleus au secours des patrons du BTP en détresse

« En réunion, nous avons commencé à voir des gars s’effondrer, fondre en larmes. Des gens dont nous n’aurions jamais imaginé qu’ils traversaient de graves difficultés, qui faisaient semblant d’aller bien », raconte Christophe Marquis, chargé des relations clients à la FFB Nord-Pas-de-Calais et du dispositif « Casques bleus ». Un panel d’actions de « sortie de crise » est mis en place pour rompre l’isolement des chefs d’entreprise. En fonction de la gravité de la situation, les solutions proposées vont du soutien au développement à l’accompagnement moral personnalisé. Car parfois, la gravité de la situation a largement dépassé le cadre professionnel. C’est le burn-out. La FFB Nord-Pas-de-Calais a ainsi budgété un financement pour payer des journées de suivi à ses adhérents en détresse. « Je pense que nous avons sauvé trois personnes : deux hommes et une femme, poursuit Christophe Marquis. L’une m’a appelé en direct, j’ai été aiguillé vers les deux autres, ça n’est pas évident de prendre son téléphone pour confier qu’on est au bout du rouleau. Au final, un seul de ces trois chefs d’entreprise a arrêté son activité, les deux autres l’ont poursuivie. »


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« On se sent invincible ! »

Principale différence : l’engagement patrimonial. « Les chefs d’entreprise, souvent à l’origine de leur création, s’y dévouent corps et âme. Certains espèrent parfois le même engagement de la part des salariés, d’où un écart avec la réalité. » Mieux vaut donc, pour s’éviter des déceptions, revoir ses attentes à la baisse. A cela s’ajoute un sentiment de lassitude. « Le métier de chef d’entreprise engendre au quotidien des transactions émotionnelles dans la gestion des clients, des salariés mécontents, des administrations… La crise, enfin, renforce la solitude du dirigeant, et les problèmes de trésorerie perturbent le sommeil. » François B. (1), chef d’une PME du bâtiment, s’est brûlé les ailes il y a trois ans. Il se démenait alors sans compter pour sa société, qui se portait mal, et négligeait sa vie privée. Mais restait sourd aux mises en garde de son entourage. « On se sent invincible ! reconnaît aujourd’hui le dirigeant. J’étais dans le déni. » Il sortait « lessivé » de week-ends « passés à dormir » et « encaissait » les difficultés économiques, la nécessité de licencier plusieurs salariés - « un crève-cœur » -, et la maladie d’un membre de sa famille. Un jour pourtant, c’en est trop : il « craque ». A l’intérieur, un immense vide. Le dirigeant se retrouve un après-midi sur le périphérique, le compteur à 30 km/heure, klaxonné par les camions qui le doublent, mais incapable d’accélérer. En dormant, il contracte les mâchoires jusqu’à se briser des dents. Et pense à mettre fin à ses jours. Il mettra huit mois pour remonter la pente, avec l’appui d’une psychothérapie et l’aide d’antidépresseurs et de somnifères. Sans compter le soutien de ses proches : « Il faut des liens solides pour supporter les changements d’humeur et l’irritabilité. Un groupe d’amis m’a aussi aidé dans la gestion de mon entreprise pendant quelques mois, car je n’étais plus capable de prendre de décisions. » Comment éviter d’en arriver là ? « En premier lieu, s’octroyer du temps pour soi, et réapprendre à dormir, enjoint Olivier Torres. La pratique de la sieste peut aider à garder sa lucidité, même si l’on n’y est pas favorable : cela s’apprend ! »

Réapprendre à déléguer

« Il s’agit donc de s’écouter davantage, et d’être plus vigilant concernant sa santé », atteste François B. qui, depuis, a lâché du lest. D’abord en proie à la culpabilité, « qui disparaît avec le recul ». Aujourd’hui, il ne travaille plus le week-end qu’à titre exceptionnel. Autre conseil : « Réapprendre, si besoin, à déléguer, en identifiant un collaborateur de confiance », complète Olivier Torres. Les cadres du BTP ne sont pas non plus épargnés. Nombreuses sont, en effet, les entreprises à compter en leur sein un, voire plusieurs cas de burn-out. Avec une problématique différente, liée à l’obligation de l’employeur de préserver la santé physique et mentale de ses salariés. « Le rythme d’évolution des entreprises s’est accéléré ces dernières années, analyse Frédéric Perin, DRH du groupe Egis. Les zones de confort sont ainsi de plus en plus difficiles à trouver, en particulier sur les postes à responsabilité, ce qui aggrave les fragilités individuelles. » Les victimes ? Des salariés en grande majorité investis, perfectionnistes et ambitieux. Souci de bien faire, d’être à la hauteur du projet et, parfois, incapacité à déléguer… « On observe chez certains cadres, notamment chez les jeunes conducteurs de travaux, encouragés par la connexion à distance, une tendance à ne plus pouvoir s’empêcher de travailler », relaie un DRH du secteur. Des situations de plus en plus fréquentes. Le rôle du manager est alors essentiel, pour aider le collaborateur à prioriser. « A lui aussi de se montrer attentif, afin de détecter une éventuelle situation à risque et, le cas échéant, de provoquer le dialogue avec bienveillance et empathie, insiste le même DRH. Et surtout, éviter les mails en dehors des heures de travail ! » Les appels de salariés en difficulté émis vers des numéros verts, mis en place dans certaines entreprises pour lutter contre les risques psychosociaux, peuvent servir d’indicateurs. Autre point de vigilance : les entretiens annuels des salariés au forfait jours, où doivent être abordés les sujets de la charge de travail et de l’équilibre entre vies privée et professionnelle. « Nous avons transformé cette obligation en élément de suivi, illustre Jacques Cremer, DRH de Brézillon (Bouygues Bâtiment Ile-de-France). Les comptes rendus des entretiens peuvent permettre d’accroître la vigilance. » Quand c’est trop tard, il s’agit alors de préparer le retour du salarié victime d’un burn-out après son arrêt.

Aider le salarié à réguler sa charge de travail

« Pour l’accompagner, il faut recréer un lien de confiance avec l’intéressé, et dialoguer de la situation de travail », conseille Michel Ledoux, avocat au cabinet Ledoux et Associés. Ensuite, l’aider à réguler sa charge de travail et la mettre en adéquation, si besoin, avec son état de santé. Proposer une assistance psychologique « pour l’aider à reprendre confiance et à faire le point » peut enfin s’avérer opportun. Mais pour maître Ledoux, les mentalités doivent évoluer. « Le nombre d’heures travaillées devient un critère de statut social et le repos, qui permet à l’organisme de récupérer, est considéré comme du temps de travail improductif ! », critique l’avocat. Les amplitudes horaires élevées doivent rester exceptionnelles. « La direction doit donner le bon exemple, en intégrant les populations à risque dans le document unique, et en évitant de valoriser le surinvestissement, mais plutôt l’équilibre entre les temps de vie », milite Michel Ledoux. « Car en dernière analyse, la qualité de vie au travail engendre la qualité du travail. »

"Se ménager des soupapes dans le cadre de la vie privée"

Trois questions à François Baumann, médecin généraliste, auteur de "Burn-out, quand le travail rend malade", publié aux éditions Josette Lyon.

Comment se manifeste le burn-out ?

Le burn-out présente plusieurs dimensions : le sentiment d’être vidé de ses ressources émotionnelles, la déshumanisation de la relation à l’autre, avec manifestation de cynisme, et enfin un épuisement total. Quand les personnes en arrivent à ne plus pouvoir sortir de chez elles, elles ont atteint les limites de la maladie. Les burn-out sont de plus en plus fréquents en raison de l’accélération du temps liée à l’informatique : il faut désormais être joignable à tout moment !
Les nouvelles technologies ne laissent pas assez de répit pour permettre au cerveau de se libérer. Le burn-out touche souvent des personnes âgées de 25 à 45 ans, très investies et perfectionnistes, animées par une soif de réussite, et peu enclines à déléguer.

Quels sont les signes qui doivent alerter ?

Une fatigue qui n’est pas soulagée par le repos, mais aussi des signes psychosomatiques comme les maux de tête, les troubles digestifs ou les rhumes à répétition. Ces derniers ne sont d’ailleurs pas toujours repérés par les médecins généralistes. Les risques pour la santé sont les mêmes que la dépression : ulcères à l’estomac, baisse de l’immunité, crises d’asthme… Un burn-out peut même conduire au suicide.

Comment s’en sortir ?

En principe, la guérison passe par des arrêts de travail d’une durée de plusieurs semaines à plusieurs mois. Souvent, les patients viennent consulter, traînés par leur famille : c’est notamment le cas des chefs d’entreprise qui, par souci de perdre des commandes, refusent de s’arrêter. Une psychothérapie de soutien est souvent indispensable, car la prise de conscience est importante dans le processus de guérison : le burn-out est une erreur de trajectoire qui se soigne par une remise en cause de soi-même. Les méthodes de relaxation ont également fait leurs preuves. Il s’agit ainsi, ensuite, de prendre de la distance. A l’image de boulons qu’on resserrerait, l’individu doit rétablir un équilibre, en retrouvant du temps pour ses proches et pour ses hobbies, pour sauvegarder sa créativité. Mais aussi renouer, le cas échéant, avec la pratique d’une activité physique.

Propos recueillis par Caroline Gitton

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