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Bernard Saunier Président de BPR Technologies - La gestion privée associée du service municipal de l'eau

B. S. |  le 15/01/2010  |  SantéEvénementEntreprisesCollectivités localesTechnique

D'où vient l'actuel désamour pour la gestion privée du service de l'eau constaté chez certaines collectivités ? Est-ce seulement la conséquence d'une idéologie politique ? S'appuie-t-il sur des causes objectives ? Comment corriger les problèmes identifiés et qui poussent certaines collectivités à se passer des avantages de la gestion privée ? Les principaux sujets qui font souvent débat sont les suivants : manque de transparence dans la gestion du fond de renouvellement, insuffisance d'investissement par rapport aux termes contractuels, gestion de la trésorerie trop favorable au secteur privé, traçabilité de l'utilisation des ressources humaines non possible, frais généraux trop élevés, profits exagérés résultant de tarifs trop élevés suscitant l'ire des consommateurs, qui sont aussi des électeurs.

Un schéma consensuel

Comment résoudre les problèmes identifiés ci-dessus et qui polluent la relation entre les partenaires ? L'idée de base consiste d'abord à conserver une gestion privée, avec les règles de fonctionnement appartenant à ce secteur, notamment dans la gestion des ressources humaines et dans la souplesse contractuelle. Ensuite, à mettre ensemble dans le capital de la société commerciale l'opérateur et la collectivité concédante. Enfin, à conserver plus de 50 % du capital en secteur privé pour bénéficier des avantages d'un droit commercial privé.
La société commerciale ainsi créée reçoit une délégation de gestion du service de l'eau pour une durée limitée (par exemple, quinze ans) et verse en échange au délégataire une redevance définie contractuellement lui permettant de valoriser ses investissements et de rembourser ses annuités d'emprunt. Si la collectivité a logé ses infrastructures dans une société d'économie mixte, celle-ci pourra aussi être l'actionnaire représentant la collectivité dans le capital de la société commerciale. Au sein d'un conseil d'administration de cinq membres ou plus, toutes les décisions se prennent à la majorité simple (plus de 50 % des voix) pour celles de gestion courante, et à la majorité qualifiée (au moins 66 % des voix) pour les grandes décisions, par exemple, d'augmentation de capital ou d'investissement au-delà d'un certain montant, etc.
En nommant le directeur général, le directeur technique, le directeur financier et le directeur commercial, l'opérateur contrôle tous les postes importants et peut exercer sa compétence. L'actionnaire minoritaire assiste à tous les conseils d'administration et bénéficie d'un droit d'audit annuel avec le cabinet de son choix. Une transparence totale est ainsi créée résolvant tous les points de friction principaux entre les parties.
L'opérateur se rémunère de plusieurs manières : d'une part, par un « contrat de management » contractualisé et intangible pendant la durée du contrat. Celui-ci peut être fixe avec primes, établies selon des critères de performances préétablis : pourcentage de recouvrement des paiements, pourcentage de fuites dans le réseau, politique de renouvellement du réseau, etc. ; d'autre part, par la vente de prestations spécialisées acceptées en conseil d'administration, et enfin par le dividende, lequel dépend directement du capital détenu.

Un modèle qui a fait ses preuves

Les points de divergence évoqués précédemment sont ainsi résolus. Ce modèle a fait l'objet d'une mise en œuvre sous la forme décrite depuis les années quatre-vingt-dix en Amérique Latine, puis en Europe de l'Est, sous une forme moins aboutie. Au milieu des années quatre-vingt-dix, le transfert en France du modèle décrit ci-dessus n'était pas considéré souhaitable par les grands groupes, car il était jugé trop consensuel, et beaucoup moins rémunérateur que ceux existant. N'est-ce pas le moment de proposer une offre en rupture offrant un vrai partenariat transparent entre le public et le privé, tout en conservant la force du système privé ? Ce modèle est de nature à répondre aux demandes des élus, de la population et des consommateurs locaux. Dans tous les cas, il est préférable à celui d'un retour à la gestion municipale.
La participation active du secteur privé dans la gestion du service public permet aux acteurs publics de bénéficier du savoir-faire des spécialistes du métier à tout moment. Avec le modèle de gestion privée associée proposé, les acteurs publics conservent un rôle de responsabilité ultime, de même que celui d'arbitre, de contrôleur et celui du « faire faire ». La gestion privée associée du service de l'eau existe déjà en dehors de la France. Pourquoi ne pas l'importer chez nous ? Elle permettra d'apporter une réponse à bien des questions que se posent aujourd'hui nos élus.

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