Autres Entreprises de BTP

Une affaire de familles

Mots clés : Entreprise du BTP

Sorties de la crise avec brio, les entreprises familiales de taille intermédiaire s’appuient sur leur modèle historique pour aborder l’avenir.

Il était une fois un entrepreneur autodidacte créant sa petite entreprise de maçonnerie au cœur de la France. A force de travail, d’intuition et de chance, son activité croît rapidement. L’entreprise grossit, le patron acquiert des concurrents, diversifie ses marchés et étend sa présence aux départements voisins. Pierre après pierre, le patron tenace consolide les bases de ce qui va devenir un fleuron de la construction. Aujourd’hui dirigée par son petit-fils, guidée par un conseil de surveillance constitué de membres de la famille et de proches, l’entreprise d’envergure nationale est prospère. Ayant su garder son indépendance, elle dispose d’une impressionnante trésorerie accumulée au fil des générations qui lui permet de voir venir… Cette belle histoire qui finit – ou, plutôt, qui continue – bien est, à quelques nuances près évidemment, celle des dix plus puissantes entreprises familiales de taille intermédiaire (ETI, entre 250et 5 000 salariés) ayant pour activité historique le gros œuvre ou les travaux publics (TP).

L’indépendance contre la crise.

Hormis pour certaines entreprises spécialisées dans les TP, victimes de la baisse historique de la commande publique locale, cette génétique leur a permis de traverser la dernière crise de très belle manière. Quand le secteur du BTP connaissait des jours sombres, elles ont en effet affiché sur ces cinq dernières années une croissance d’activité atteignant 25 % en moyenne (voir infographie ci-contre). Des performances que leur volonté farouche d’indépendance financière semble expliquer. « Dans les entreprises familiales, l’argent gagné n’a pas vocation à rémunérer les actionnaires, éclaire Vincent Legendre, qui vient de succéder à son père Jean-Paul. Les fonds sont, au contraire, mis au service du développement du groupe. » Et génèrent des trésoreries de très bon niveau, couvertes par les capitaux propres, qui leur permettent d’amortir les chocs et de se recentrer facilement sur leurs marchés les plus rentables. « Je ne subis pas le diktat de la cotation, je n’ai pas au-dessus de la tête un actionnaire qui me réclame toujours plus de dividendes. Il me demande les mêmes depuis quinze ans ! Nous pourrions demain faire 800 millions d’euros de chiffre d’affaires, mais il faudrait pour cela ouvrir notre capital à un financier, or notre choix, c’est justement de ne pas le faire », renchérit Philippe Beauchamps, président du directoire de Ramery, dont le fondateur, Michel Ramery, est récemment décédé.

Etre encore là dans cent ans.

Alors que les turbulences conjoncturelles semblent s’amenuiser, il s’agit maintenant pour toutes ces ETI d’assurer leur développement en tentant de reconstituer leurs marges, amaigries par la guerre des prix. Autrement dit, il s’agit de trouver quoi « faire dans les dix prochaines années pour être encore là dans cent ans », comme le résume la feuille de route donnée par la famille Charier à son président du directoire, Paul Bazireau. Profitant du redémarrage du bâtiment, beaucoup comptent sur leurs sociétés de développement immobilier ou de promotion, qui permettent d’alimenter les filiales de construction tout en générant des marges supérieures. Le bon niveau de trésorerie les autorise aussi à avoir des velléités de croissance externe forte. « Nous sommes capables de réaliser une acquisition qui atteindrait la moitié de notre chiffre d’affaires, sans faire appel à des financements extérieurs », annonçait récemment Bertrand Grosse, président du directoire de l’entreprise du même nom. Quand elles n’y sont pas déjà implantées, comme Demathieu Bard (20 % du CA à l’export) ou Rabot Dutilleul (26 % du CA), la plupart ont la tentation de l’international. « Aujourd’hui, nous nous sentons prêts à suivre nos clients avec nos agences spécialisées dans l’entreprise générale et les grands travaux », explique Bertrand Grosse, qui a récemment mis un premier pied au Maroc. Vincent Legendre, lui, espère réaliser 30 % de son activité à l’international d’ici dix ans. Du côté de Baudin Châteauneuf, on est plus prudent : « depuis trois ans, nous avons décidé de repartir à l’étranger, mais nous ne voulons pas faire plus de 10 % de l’activité hors de France car l’aventure peut être dangereuse », tempère Damien Colombot, président du directoire de l’entreprise familiale.

Rester familiale ou s’ouvrir à l’extérieur.

Pour mener à bien les axes stratégiques qu’elles se sont donnés et transmettre leurs affaires dans les meilleures conditions possibles, les ETI familiales optent pour des approches différenciées. Dans la structuration du capital d’abord. Si cinq des plus grandes entreprises conservent un actionnariat 100 % familial, d’autres ont choisi l’ouverture pour insuffler un nouvel air. C’est le cas de Rabot Dutilleul ou de Léon Grosse, qui ont réservé 15 et 20 % des actions principalement à leurs salariés – une manière d’intéresser les managers aux résultats et de les « fidéliser ». La plus avancée en la matière est Demathieu Bard, où l’actionnariat familial est désormais minoritaire – il ne s’agit ainsi plus d’une entreprise familiale au sens strict. Du côté de la direction opérationnelle – le directoire -, les pratiques sont plus homogènes. Seules Charier, Ramery et Demathieu Bard ont laissé les rênes de l’entreprise à des personnalités extérieures – Paul Bazireau, Philippe Beauchamps et René Simon – qui peuvent néanmoins être considérées comme de la famille tant leur fidélité et leur attachement ont été éprouvés. Après avoir été dirigée par Bernard Bonnet pendant quinze ans, Léon Grosse a pour sa part choisi l’année dernière de revenir au modèle familial en confiant ses destinées à Bertrand Grosse. Quelles que soient les orientations stratégiques prises par ces entreprises familiales, une constante demeure néanmoins : celle de rester résolument indépendantes.

Les patrons des plus grandes ETI sont sur www.lemoniteur.fr/a-l-affiche/groupes-familiaux-de-btp

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Fayat, un modèle inégalé

Symbole de la réussite du modèle de l’entreprise familiale, le groupe Fayat, aujourd’hui dirigé par les fils du fondateur Clément Fayat, Jean-Claude et Laurent, ne peut plus être considéré comme une entreprise de taille intermédiaire. C’est qu’avec un chiffre d’affaires de 3,4 milliards d’euros, près de 20 000 collaborateurs et une présence dans 120 pays, le groupe de BTP, fondé à Libourne, près de Bordeaux, par un jeune Corrézien de vingt-cinq ans, a intégré depuis longtemps la catégorie des grandes entreprises. Elle occupe une place unique dans le paysage du BTP tricolore, entre les trois majors et les entreprises de taille intermédiaire.

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« Exonérer la transmission de droits de succession et d’ISF »

« La question des ETI est au cœur de la problématique économique française. Il y a une trentaine d’années, l’Allemagne et la France comptaient chacune 5 000 ETI. Aujourd’hui, la France en a toujours à peu près autant, mais l’Allemagne en dénombre 12 000. Et affiche des performances bien plus fortes que les nôtres en termes d’innovation, d’exportations, d’emploi. Des secteurs entiers où nous étions leaders mondiaux, comme le ski dans les années 1990 avec Rossignol, Salomon ou encore Poma, ont disparu, et ce, souvent dans le cadre de successions. Le cœur du problème, pour les ETI patrimoniales et familiales, c’est la fiscalité. Nous proposons de créer un statut d’investisseur de long terme, qu’il s’agisse d’un membre de la famille, d’un cadre de l’entreprise, d’un ami… Dès lors qu’on s’engage à conserver ses titres sur une période longue (de six à dix ans), il faut exonérer la transmission de droits de succession et d’ISF, sans quoi les héritiers doivent revendre une part de capital pour payer les impôts et risquent de perdre le contrôle de l’entreprise. De toute façon, l’actionnaire paiera des impôts, et beaucoup d’impôts, le jour où il vendra ses parts ! Il suffit de regarder l’Allemagne, la Suisse ou les pays nordiques pour constater que tous les pays qui ont cessé de taxer les successions avec conservation de titres ont une industrie forte. »

Frédéric Coirier, président du directoire de Poujoulat et vice-président du Mouvement des ETI.

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"La notion d'entreprise se confond avec celle de famille" Dominique Barjot, professeur d’histoire économique contemporaine à l’université Paris-Sorbonne

Les entreprises familiales de taille moyenne sont encore très nombreuses dans le BTP. Comment l’expliquez-vous ?

La plupart des industries ont une intensité capitalistique forte : elles nécessitent peu de main-d’œuvre mais beaucoup d’usines. Le financement de leur croissance nécessite des moyens considérables qui obligent, sauf dans de très rares cas – lorsque les descendants ont le gène des affaires, comme la famille Michelin ou De Dietrich – à faire migrer le capital hors du giron familial. Dans le BTP, la logique est inverse, l’intensité capitalistique est faible, ce qui permet plus facilement de transmettre l’entreprise à ses descendants. Mais il s’agit alors de renoncer à croître trop souvent rapidement et à dépasser une certaine taille critique.

Les entreprises familiales de taille moyenne sont-elles encore très nombreuses dans le BTP ?

L’histoire n’est pas la même pour les travaux publics et le bâtiment. Depuis le XIXe siècle, et jusqu’aux années 1960, avec l’apparition des groupes financiers, l’essentiel de la dynamique de la profession des TP a reposé sur les entreprises moyennes. Dans le bâtiment, la logique est plus complexe. Ce sont longtemps les petites entreprises qui ont dominé, et c’est seulement dans certaines spécialités que les entreprises ont grossi. Dans la maçonnerie d’abord, avec l’haussmannisation des villes au milieu du XIXe et la généralisation du béton armé dans la première moitié du XXe. De la plomberie aussi sont nés des groupes de taille moyenne, pour pouvoir répondre à l’immense marché qu’a représenté la couverture en zinc de tous les toits de Paris. Ce modèle d’entreprise de taille intermédiaire familiale a perduré jusqu’à la fin des années 1960, où le BTP a connu alors une accélération des concentrations.

Beaucoup d’entreprises ont néanmoins résisté à cette concentration et sont restées familiales…

Oui. Tout dépend ici de la personnalité du dirigeant et de la façon dont il arrive à transmettre son esprit entrepreneurial à la génération d’après. Il s’agit généralement de structures patriarcales fortes et autoritaires, où la notion d’entreprise se confond avec celle de famille. On trouve de grands exemples dans les cultures calvinistes, juives. Dans le BTP français, c’est plutôt la tradition catholique sociale qui domine.

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