Enjeux

« Nous réinventons la relation client »

Mots clés : Entreprise du BTP

Hugues Fourmentraux, président de Vinci Construction France, réaffirme les fondamentaux du groupe et détaille la nouvelle organisation, visant à rendre l’offre plus lisible.

– Vous avez pris la direction de Vinci Construction France il y a deux ans. Quelle était votre feuille de route ?

Elle était avant tout dictée par la crise économique et la réalité du moment : imaginer le Vinci Construction France de 2020 et nous placer sur la bonne trajectoire, d’une part, et agir rapidement pour réétalonner l’entreprise par rapport au marché, d’autre part. Notre projet d’entreprise vise à réinventer la relation client et à entrer dans l’ère du service. Pour cela, nous nous appuyons sur trois piliers. D’abord, être fiable dans nos engagements vis-à-vis de nos clients et de nos partenaires ainsi que dans nos engagements financiers.

Ensuite, nous sommes avant tout une entreprise de production, et ma conviction est simple : il faut que nous visions le plus haut standard de production et de qualité. Cela suppose de ne rien lâcher sur les fondamentaux du métier.

Nous sacralisons le fait que la production est la clé de voûte de notre système. Cela forge une culture et ne se conçoit qu’avec un troisième pilier : au fond, c’est le talent de nos équipes, leur capacité à organiser de manière fine et intelligente le chantier, à profiter de l’intelligence collective pour produire de la façon la plus optimisée possible, que nous vendons à nos clients. C’est ce qui fait toute la différence.

– Deux ans après votre arrivée en pleine crise économique, comment se porte Vinci Construction France ?

Nous sommes incontestablement sur la bonne voie. Tous les indicateurs nous confortent. Sur le plan financier, après un pic historique de 6,8 milliards d’euros en 2014 qui, en quelque sorte, signait la fin d’une période faste, et qui a surtout contribué à masquer la réalité de la crise, notre chiffre d’affaires s’est repositionné à 5,5 milliards d’euros en 2016. Cette chute de presque 20 % correspond en fait, à peu de chose près, au rétrécissement global du marché.

Tout le monde a été concerné ces deux dernières années.

Nous pesions 10 % du marché avant la crise, nous conservons cette part de marché. Nous avons réinventé en profondeur notre organisation et nous devrions enregistrer une légère croissance en 2017, qui reflétera la tendance à la reprise du marché français.

– Comment est structuré votre groupe aujourd’hui ?

Lorsque je suis arrivé à la présidence, la réorganisation administrative du territoire démarrait, avec le lancement de 14 métropoles puis le redécoupage en 13 régions. Dans le même temps, les différences des évolutions industrielle et économique des régions ainsi que la répartition démographique ont fait émerger un arc Nantes/Bordeaux/ Toulouse/Marseille/Lyon et ont confirmé le poids de l’Ile-de-France. C’est en nous appuyant sur ces paramètres que nous avons décidé de redéployer notre modèle de directions déléguées, nos « mini » Vinci Construction France, pesant environ 300 millions d’euros chacun et représentant le mix de nos métiers. Nous les avons associés deux à deux, en direction opérationnelle, de façon à créer des binômes de 600 millions d’euros, capables de capter le potentiel dans leur champ de deux métropoles, tout en conservant un ancrage territorial fin, et donnant au patron de ce périmètre la possibilité de mutualiser entre les deux directions déléguées certaines ressources supports. Il s’agit de créer de l’agilité et d’amorcer au plus près du terrain cette dynamique vers un groupe plus unifié et plus collaboratif.

« Nous sacralisons la production comme la clé de voûte de notre système. »

– Et en Ile-de-France ?

Nous y comptons de très nombreuses entreprises historiques, puissantes et reconnues : GTM Bâtiment, Sicra, Bateg, Dumez, CBC… Elles étaient des mini-groupes, quasi indépendants, et s’étaient développées dans toutes les activités : logement social neuf, logement en accession… Leurs périmètres se chevauchaient, et nos clients comprenaient de moins en moins comment cela se passait chez Vinci Construction France. En 2016, nous avons restructuré l’intégralité de l’Ile-de-France en bâtiment, sur un périmètre total de chiffre d’affaires de 1,8 milliard d’euros. Nous retrouvons cette logique de trois blocs, chacun de 600 millions d’euros.

Nous nous sommes appuyés sur les groupes historiques et leur dominante en termes d’activités. Désormais, nous sommes organisés en trois pôles. Le premier, dédié à l’activité bâtiment-habitat (neuf et réhabilité ; social ou en accession), est porté par GTM Bâtiment et Sicra. Bateg et CBC sont compétents sur l’ouvrage fonctionnel neuf public et privé.

Sur le segment de la réhabilitation lourde, enfin, Dumez et Petit interviennent sur les marchés publics comme privés. Le périmètre de chacun est clarifié.

– Sur les contrats de partenariats public-privé, quelle est votre analyse ?

Au-delà de la question technique du mode de financement, le rapprochement des mondes du public et du privé devient nécessaire du fait des obligations de service public, des besoins en infrastructures, de l’aménagement du territoire…

Les marchés de partenariat permettent cela et je vois également un gros potentiel dans la société d’économie mixte à opération unique (Semop). Nous franchissons, avec cet autre type de contrat, une étape supplémentaire ; il va définitivement rapprocher les intérêts du public et du privé, à travers une société commune sur un objet défini, et qui a de grandes vertus sur les plans de l’optimisation et de la souplesse. Car en plus, la Semop est évolutive au cours du projet, et le maître d’ouvrage public garde un rôle clé, en tant qu’actionnaire de la société de projets. Tout cela me semble riche de potentiels.

– Etes-vous déjà dans des Semop ?

Nous commençons à répondre aux premières, pour des projets de ports par exemple. Et nous préparons aussi une candidature pour la Semop de la gare du Nord, à Paris.

– Comment analysez-vous les évolutions des besoins de vos clients ?

L’enjeu est désormais le suivant : comment Vinci Construction France accompagne ses clients sur leurs propres problèmes.

Par exemple, comment allons-nous les aider auprès de leurs clients pour une réception zéro défaut et sans réserves ? Autre cas de figure qui se généralise : comment animer les réunions publiques ou organiser la relation avec les riverains d’un chantier. Cela peut aller très loin. Pour le chantier de la Samaritaine par exemple, Vinci Construction France opère des prestations pour sécuriser la traversée des routes proches du chantier, notamment pour les écoles ! C’est cela qu’attendent nos clients. C’est l’ère du service, et nous serons d’autant plus en capacité de répondre à ces nouveaux besoins que nous sommes excellents sur le plan de la production.

– Dans un contexte de reprise économique, allez-vous recruter ?

Nous prévoyons une augmentation de nos effectifs de plus de 2 000 collaborateurs dans tous nos métiers d’ici à 2020, en solde net. Ce qui suppose effectivement beaucoup d’embauches.

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ENCADRE

5,5 Mds €

5,5 Mds € de chiffre d’affaires en 2752851616.

17528516 % environ de part de marché.

2 752851675285167528516 postes à créer d’ici à 2752851627528516.

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