Actualité GUY LACROIX, P-DG de Cofely Ineo (groupe GDF-Suez)

« Le numérique est en train de révolutionner nos métiers »

Mots clés : Entreprise du BTP - Gaz

Quel est le point commun entre le nucléaire, les réseaux intelligents et la logistique de pointe ? Des projets complexes, requérant une bonne dose de technologies numériques. Et c’est sur cette voie que Guy Lacroix a résolument engagé le pôle « France Systèmes Installations et Maintenance » de GDF-Suez (regroupant Cofely Ineo, Cofely Axima et Cofely Endel).

En octobre dernier, vous avez signé le plus gros contrat de votre histoire – 530 millions d’euros – sur le projet Iter, à Cadarache. Surtout, vous le considérez comme emblématique de votre stratégie. Pourquoi ?

Le contrat Iter est exceptionnel à plus d’un titre. Tout d’abord parce qu’il concrétise les efforts menés depuis plusieurs années pour développer des synergies entre les différentes entités dont j’ai la responsabilité. C’est-à-dire Cofely Ineo bien sûr, mais aussi Cofely Axima (le mandataire) et Cofely Endel. Alliés à nos partenaires allemands M + W Group, nous avons réussi à construire une offre compétitive face à des concurrents puissants. En nous choisissant, Fusion for Energy (organisme de l’Union européenne qui porte la contribution de l’Europe au projet Iter, NDLR) conforte notre positionnement stratégique en tant qu’acteur de 1 er  rang dans le secteur du nucléaire au titre de concepteur-installateur et, plus globalement, sur des sujets complexes. Maintenant, tout reste à faire…

Quelles sont vos ambitions dans le secteur nucléaire ?

Nous voulons figurer parmi les leaders du marché. Outre Iter, nous sommes entrés en phase active de proposition sur l’EPR au Royaume-Uni avec Cofely Endel. Nous sommes attentifs également à la Turquie, ainsi qu’au projet UK de GDF-Suez et, bien évidemment, à ce qui se prépare en France, avec la prolongation de durée de vie du parc nucléaire (dit « grand carénage »). Un arrêt de tranche de centrale équivaut à quatre ans de travail !

Comptez-vous augmenter la part des grands projets dans l’activité de Cofely Ineo ?

Cela fait partie de nos priorités stratégiques depuis quelques années. Nous nous sommes engagés dans une dynamique collaborative pour mieux connecter nos savoir-faire et attaquer les grands projets. Notre première grande réalisation dans ce contexte, a été le tramway de Dijon (mis en service fin 2012, NDLR) qui a nécessité l’intervention de sept directions déléguées. La part des grands projets augmente actuellement dans notre activité.

Mais plus grand projet rime aussi avec plus grand risque…

C’est vrai que les écueils sont souvent proportionnels à la taille de l’opération, mais nous avons travaillé sur des processus spécifiques, qui garantissent un management d’affaire rigoureux et des organisations dédiées. Les caractéristiques des grands projets sont les coûts d’études avant-vente. L’investissement de la phase étude est une réelle prise de risque. Rendre l’offre pour Iter a nécessité des milliers d’heures d’études. Pour information, notre offre représentait une masse de documents de 1,90 m de hauteur. C’est très significatif dans le plan de charges de nos équipes.

Renonceriez-vous à des opérations si les coûts avant-vente devenaient trop lourds ?

Je ne pense pas. Notre stratégie est d’investir le champ des grands projets parce qu’ils tirent l’entreprise vers le haut et professionnalisent toutes nos équipes.

Le numérique est-il en train de révolutionner vos métiers ?

Oui, très clairement. Pas un jour ne se passe sans que l’on parle de « smart grids », de « smart buildings » et autres « smart cities »… Même si derrière ces technologies et concepts se côtoient des réalités fort différentes, on ne peut ignorer le phénomène. C’est pourquoi nous avons ajouté « une couche » de technologies à nos métiers. En termes de business model, cela représente pour nous une véritable stratégie d’investissement. Notre ambition est de développer la « brique numérique » qui nous permet de garder le contact avec le client final, car nous ne voulons pas nous retrouver en position de sous-traitant. Les projets de demain seront globaux avec une couche de « smart ».

L’écosystème dans lequel vous évoluez est très mouvant et les acteurs de plus en plus diversifiés (opérateurs télécom, géants du Net…). Comment s’adapter ?

Paradoxalement, nous nous adaptons en ne changeant pas de stratégie : rester sur le B to B et affiner notre connaissance des besoins clients. Il ne faut pas confondre l’intelligence et l’outil. La technologie est un moyen d’optimiser les réponses à des besoins métiers. C’est ce qui nous a permis, par exemple, de réaliser l’installation de vidéoprotection dans 600 villes en France. Notre connaissance nous donne une longueur d’avance. Les grandes entreprises internationales de technologies, qui développent des solutions de très haut niveau, n’hésitent pas à travailler avec nous. L’innovation se déploie dans une dynamique partenariale, avec un écosystème riche de créativité.

Vous avez fait le choix de développer vos propres technologies. Cette stratégie d’innovation porte-t-elle ses fruits ?

Oui, d’autant plus qu’elle nous ouvre des portes. Par exemple, à plusieurs reprises, nous avons travaillé avec la Direction générale de l’armement sur des problèmes logistiques. Le premier marché que nous avons remporté s’appelle ORRMA et concerne le maintien en conditions opérationnelles des aéronefs de l’armée française, c’est-à-dire la gestion des pièces de rechange. Ces connaissances nous ont permis de postuler à différents marchés dont le point commun est la complexité liée à la gestion du volume et au calcul du besoin. Ce qui nous a conduits à nous pencher, avec 16 PME françaises du secteur de l’habillement, sur les marchés d’externalisation de la fonction habillement du ministère de la Défense et de la police nationale. C’est un nouveau positionnement stratégique en termes de relation client et de relation avec les PME.

Vous allez créer à Toulouse une plate-forme pour répondre aux enjeux de l’efficacité énergétique. Quel est l’objectif ?

Ce projet, Smart ZAE, est mené en partenariat avec l’INP Toulouse (laboratoire Laplace), les sociétés Cirtem et Levisys. Il s’agit de créer un smart grid à l’échelle d’une zone d’activité économique qui disposera d’installations en grandeur réelle (éoliennes, panneaux photovoltaïques, stockage d’énergie par batteries mais aussi par volant d’inertie, réseau à courant continu, système de gestion d’énergie…). Par ailleurs, nous avons créé sur le même site un laboratoire commun avec l’INP Toulouse et le Cirtem pour bénéficier d’une plate-forme de recherche et d’essais en conversion d’énergie, destinés aux infrastructures électriques et ferroviaires. Travailler sur la conversion d’énergie consiste à concevoir des systèmes qui agissent sur les flux et la qualité de l’électricité. Le laboratoire permettra de travailler en conditions réelles avec des fortes puissances.

Comment développe-t-on une dynamique d’innovation et de coconstruction à l’échelle de Cofely Ineo, de Cofely Axima et de Cofely Endel ?

L’innovation est le bénéfice d’un management par la confiance. Mon rôle, ainsi que celui de tous les responsables des entités dont je m’occupe, est de créer les conditions de la confiance : par le respect, la solidarité, l’exigence et l’enthousiasme. Moins d’esprit de gestion, plus d’esprit d’entreprise ! Ça peut sembler fort théorique mais c’est la posture que j’attends de l’ensemble de mes équipes et, pour l’heure, ça fonctionne plutôt bien.

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COFELY INEO

Chiffres d’affaires : 2,34 milliards d’euros.
Résultat opérationnel courant : 108,5 millions d’euros.
Nombre d’implantations : (France et autres) : 300.
Nombre de collaborateurs : 15 800.
Nombre de recrutements prévus en 2014 : 1 000.
Nombre de chantiers par an : 40 000.
Cofely Ineo, Cofely Axima et Cofely Endel font partie de la branche Energie Services de GDF Suez :
Branche Energie Services de GDF Suez – CA 2013 : 14,7 milliards d’euros.
Pôle France Systèmes Installations et Maintenance (Cofely Axima, Cofely Endel et Cofely Ineo) – CA 2013 : 4,2 milliards d’euros.

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