Autres Philippe Bonnave

« Je casse les silos pour rendre notre organisation plus industrielle »

Mots clés : Entreprise du BTP - Établissements industriels, agricoles, ICPE

Le P-DG de Bouygues Construction, nommé en mars 2015, parle pour la première fois. Il dévoile sa stratégie pour révolutionner le major du BTP.

Vous êtes arrivé à la tête de Bouygues Construction il y a un peu plus d’un an. Quelles ont été vos premières actions ?

J’ai impulsé un programme pour réinventer notre groupe autour de deux grandes orientations. D’abord, les éléments culturels que nous devons absolument tous partager ont été affirmés. Dans le même temps, j’ai procédé à une réorganisation complète de la maison. J’ai mis en place une organisation plus cohérente, plus industrielle, en cassant tous les silos. La prochaine étape sera la présentation de notre plan stratégique en octobre.

Quels sont ces « éléments culturels » qui doivent être « absolument partagés » par le groupe ?

La priorité, c’est la santé et la sécurité de tous les collaborateurs partout dans le monde. Sur un chantier au Maroc, à Hong Kong, au Myanmar, à Paris ou à Bordeaux, nous devons mettre en œuvre les meilleurs outils, les meilleurs standards, la meilleure qualité. Nous travaillons sur des sujets d’ergonomie et de lutte contre les addictions. Nous n’avons plus le droit de consommer la moindre goutte d’alcool sur nos chantiers, au siège ou ailleurs. C’est un message de santé, soutenu par une politique d’aide de tous ceux qui acceptent d’être soignés. Et ce n’est pas uniquement la direction qui les accompagne, mais l’ensemble du corps de l’entreprise, c’est remarquable.

Ces sujets relèvent-ils de la responsabilité de l’employeur ?

La France est un pays arriéré du point de vue de la lutte contre l’alcool dans l’environnement professionnel. Le Code du travail indique que l’on peut boire de la bière, du poiré, du vin… sauf si cela est susceptible de porter atteinte à la sécurité et à la santé du collaborateur ! Je considère que, sur les chantiers, boire de l’alcool est toujours susceptible de porter atteinte à la sécurité. Nous avons établi des règlements intérieurs très clairs, avec la possibilité de réaliser des tests. Nous testons tout le monde, y compris nos sous-traitants. Jamais un chef d’entreprise n’a refusé que ses collaborateurs soient soumis à des tests, aucun ne nous a reproché de renvoyer chez lui un salarié positif.

En plus de l’alcool, ces tests concernent-ils les stupéfiants ?

Bien sûr. C’est un vrai souci : on minimise le rôle joué par les drogues et par l’alcool dans les accidents du travail.

Dans quelle proportion ?

Je n’ai pas une vision globale mais, souvent, dans les accidents gravissimes, l’un des opérateurs est sous l’emprise de la drogue ou de l’alcool. Le dernier accident mortel que nous ayons connu a eu lieu à Flamanville et l’opérateur à l’origine de l’accident était sous l’emprise de stupéfiants. Pourtant, sur place, nous avons eu des débats sans fin avec l’inspection du travail pour pouvoir réaliser des contrôles. En appel, les tribunaux nous ont relaxés du chef de l’homicide involontaire. Nos efforts pour combattre ces problèmes ont sans doute été pris en considération.

Comment réagissez-vous en cas de manquements ?

Nous avons complètement revu le positionnement de la sécurité dans le groupe. Un directeur santé-sécurité m’est directement rattaché et il peut arrêter tous les chantiers qu’il visite. Nous pouvons faire une enquête, et les sanctions tomberont en fonction des responsabilités. De même, chaque directeur général d’une entité a un directeur sécurité qui lui est directement rattaché et qui est autonome pour prendre toute décision afférant aux sujets de sécurité et proposer tout type de sanctions.

Le premier point est donc la santé-sécurité. Et le second ?

L’éthique. Que ce soit en matière managériale ou en matière de business. Nous avons fait passer à tous les collaborateurs un serious game qui les met en scène face à des situations concrètes. Nous avons aussi un ensemble de codes d’éthique extrêmement détaillés. Plus de 1 600 collaborateurs ont signé un engagement écrit.

Existe-t-il des pays particulièrement à risques en termes d’éthique ?

Certains pays ont de mauvaises habitudes – et pas seulement africains. Des pays européens aussi. Dans les statistiques de Transparency International, la France n’est pas très bien classée… La corruption n’est pas éradiquée. Quand nous décidons d’aller dans un pays, c’est l’un des premiers sujets étudiés. Le dossier passe par notre équipe chargée du suivi de la conformité, et celle-ci donne son avis, qui peut être négatif.

Quitte à perdre des marchés ?

Bien sûr.

La préoccupation éthique inclut-elle aussi les droits de l’homme ?

Oui, car j’entends par droits de l’homme le respect des normes pour les travailleurs. Les sujets politiques sont plus difficiles. Si nous n’allions que dans les Etats démocratiques, nous n’irions pas dans beaucoup de pays. Mais il faut que, du point de vue business, du point de vue des droits des salariés, nous soyons irréprochables.

Quel est le troisième élément culturel grâce auquel vous souhaitez réinventer le groupe ?

Le troisième élément très important, c’est « Tous Bouygues Construction ». Tout le monde est collègue dans cette maison, nous participons tous au succès. Il faut supprimer les silos, le « chacun chez soi », les barbelés, pour mettre à disposition du client tout le savoir-faire du groupe.

Renommer en « Bouygues » les filiales dès votre arrivée faisait-il partie de ce changement ?

Bien sûr. Dès lors que l’on porte le même nom, Bouygues Bâtiment « Ile-de-France » ou « Nord-Est » par exemple, c’est plus facile ! Porter un nom, c’est aussi porter une exigence. Je me suis rapidement rendu compte, lorsque je dirigeais Bouygues Entreprises France-Europe, que nos clients achetaient du Bouygues. Quand un client choisit un grand groupe, il veut le service d’un grand groupe. Combien de maîtres d’ouvrage m’ont dit : « Si je veux le service d’une PME régionale, j’ai le choix. Quand je m’adresse à vous, c’est que je veux le service d’un grand groupe, je veux l’innovation, le meilleur en matière de sécurité et de qualité. » C’est normal. Tenter de se faire passer pour une fédération de PME n’a aucun sens. Nous nous devons d’allier la qualité de service d’un grand groupe et la présence de proximité aux côtés de nos clients.

Souhaitez-vous établir aussi des synergies avec Colas, avec Bouygues Immobilier ?

Nous nous inscrivons effectivement dans un nouveau type de relations avec Bouygues Immobilier et Colas. La preuve : nous avons gagné ensemble, avec Bouygues Immobilier, le concours XXL à Marseille, le concours Vivapolis-IVD à Lyon… François Bertière (P-DG de Bouygues Immobilier, NDLR) et moi, nous nous réunissons tous les mois pour faire le point sur nos coopérations.

Dans certains groupes, les filiales promotion travaillent essentiellement avec les filiales construction. Pourriez-vous faire la même chose ?

Non, nous ne le voulons pas. Je ne veux pas faire toutes les opérations de Bouygues Immobilier. Et Bouygues Immobilier ne veut pas faire toutes ses opérations avec moi car cela génère de mauvais comportements, une sorte de consanguinité, de relation commerciale extrêmement facile qui se termine toujours très mal parce que personne ne fait d’efforts. Nous préférons coopérer, nous associer au cas par cas. Et, parfois, être concurrents.

Et avec Colas ?

Avec Colas, c’est la même chose. Je l’avais déjà initié avec Bouygues Travaux publics, dans le cadre de grosses opérations en SEP (société en participation, NDLR). Nous avons notamment réalisé le contournement Nîmes-Montpellier, grâce à une SEP entre Bouygues Travaux publics, Colas, Alstom et Spie Batignolles. Nous mettons tous les moyens en commun, avec un seul patron. Et cela se passe superbement bien.

Cela participe-t-il à l’organisation plus industrielle que vous souhaitez mettre en place ?

L’organisation plus industrielle, c’est encore autre chose ! Avant, nous avions ces silos dans lesquels le patron des TP n’était pas celui des terrassements ni de la précontrainte. Dans notre organisation actuelle, plus industrielle, il y a un grand pôle TP avec un seul patron et, sous sa responsabilité, l’ensemble des activités TP. Nous voulons être un acteur global de l’acte de construire : de l’aménagement jusqu’à la maintenance. C’est pourquoi, par exemple, j’ai mis sous un même management, le bâtiment international et l’ensemble de nos entités Bouygues Energies et Services. Désormais, dans nos régions cibles, nous nous appuyons également sur des « directeurs pays » qui animent la collaboration entre nos différents métiers dans le cadre d’une organisation matricielle. Ainsi, nous coordonnons mieux notre action locale, tout en proposant à nos clients une vision plus globale de la construction.

Chaque année, votre part d’activité internationale croît. En 2015, elle a même dépassé le seuil symbolique des 50 %. Vous êtes-vous fixé un objectif à atteindre à l’export ?

Non. Si la part internationale a augmenté, c’est aussi parce que l’activité en France a diminué du fait de la mauvaise conjoncture. Nous voulons rester très forts sur le marché français, qui occupe tout de même plus de 25 000 de nos collaborateurs. Nos expériences françaises nourrissent nos expériences à l’international, et vice versa. Mais le volume ne doit jamais être une obsession. Ce qui compte, c’est de savoir si nous pouvons apporter de la valeur ajoutée à un marché tout en étant capables d’avoir une rentabilité raisonnable. Il s’agit d’un exercice stratégique extrêmement contrôlé. Nous avions, par exemple, ciblé l’Australie il y a cinq ans pour y implanter notre activité de travaux publics. Après plusieurs succès, nous allons maintenant tenter d’y développer nos activités en bâtiment. Bouygues Construction est le seul groupe français de BTP faisant du bâtiment au « grand international ».

Les travaux publics ont traversé une crise particulièrement aiguë sur le marché hexagonal. L’avez-vous ressentie ?

Oui, et elle n’est pas finie. Heureusement, le Grand Paris devrait nous apporter un vrai bol d’air. Côté terrassement, nous souffrons beaucoup, mais nous avons obtenu quelques gros projets, comme le port de Calais, et une belle opération à Monaco (lire page 10).

La réforme récente de la commande publique favorise les marchés globaux. Cela vous convient-il ?

Le fait que le législateur ait pris conscience de l’intérêt des marchés globaux est positif. Tout le monde a à gagner avec l’approche globale, qui permet de se préoccuper de la vie du bâtiment sur plusieurs dizaines d’années. Je constate par ailleurs qu’il n’y a plus de débat sur l’intérêt des partenariats publics-privés (PPP).

Certains PPP ont pourtant défrayé la chronique du fait de dérapages financiers et temporels…

On peut toujours trouver un contre-exemple qui n’a pas fonctionné – c’est aussi le cas en loi MOP – mais, globalement, la puissance publique comme les utilisateurs sont très satisfaits des résultats. Prenez les universités : nombreuses sont celles désormais réalisées en PPP. Vous conviendrez pourtant que les universitaires ne sont a priori pas des fanatiques de l’intervention du privé dans la sphère publique. Il est toutefois vrai qu’un PPP doit être utilisé avec précautions.

Lesquelles ?

Le PPP est un outil qui nécessite une rigueur forte en amont du projet. Le programme, la mise au point du contrat doivent être menés avec beaucoup de précision, car quand on siffle le début du match, on sait qu’il va se dérouler dans un temps et un prix donnés. Tout changement de programme en cours de contrat peut être très dommageable, voire fatal. C’est pourquoi le PPP n’est pas adapté à tous les secteurs, comme l’hospitalier par exemple.

Certains considèrent que les PPP reviennent plus chers et empêchent l’allotissement des marchés…

Cela est faux. Le conseil départemental du Loiret a démontré que la construction de ses collèges, par exemple, coûtait moins cher en PPP qu’en loi MOP. La Seine-Saint-Denis a dû tirer la même conclusion avant de lancer ses projets de collèges également en PPP. Quant au sujet de l’allotissement, il est tout à fait possible d’introduire dans un PPP une obligation de quote-part à réserver à des PME, atteignant parfois 40 à 50 % du montant des travaux – permettant ainsi à des PME locales d’accéder aux marchés publics.

On accuse souvent les majors d’étouffer les PME…

Cette image est très éloignée de la réalité. En tant qu’ensemblier intégrateur, nous avons besoin d’une multitude de partenaires, que nous réunissons régulièrement pour faire le point sur nos relations mutuelles. Le constat est sans appel : 85 % de nos partenaires nous sont d’une grande fidélité. A l’export, nous confions chaque année entre 200 et 300 millions d’euros d’activité à des PME et des ETI françaises exerçant des métiers de pointe. Sur le tunnel de Miami par exemple, l’ensemble des coffrages des voussoirs a été réalisé en France par une entreprise française. Dans les fondations spéciales, nous avons ouvert la porte de Londres au groupe Fayat. Pour les interventions sur les têtes de coupe de nos tunnels à Hong Kong, sous très fortes pressions hyperbares, nous travaillons avec une PME française spécialisée dans les opérations sous-marines. Nous souhaitons que les PME soient à nos côtés en matière d’innovation. Nous développons des initiatives d’open innovation avec des PME partenaires.

Cela concerne-t-il aussi les start-up ?

Nos équipes travaillent de plus en plus en partenariat avec des start-up, spécialisées notamment dans le digital. C’est une tendance de fond, ancrée dans le concept d’open innovation. Nous accompagnons les start-up auxquelles nous croyons. Au besoin, nous pouvons les aider financièrement, non pas pour faire une opération financière, mais pour leur permettre de se développer et de mûrir leurs innovations. Ces participations sont logées au sein d’une nouvelle entité : Bouygues Construction Venture.

Une étude de l’Untec montre que les coûts de construction n’ont globalement pas progressé depuis 2008. Est-il possible malgré tout de baisser les coûts de construction ?

Bien sûr, et le moyen le plus efficace pour abaisser les coûts de construction fait appel au bon sens élémentaire : il s’agit de réussir une construction de qualité « du premier coup » ! Mais la réalité est plus complexe et les problèmes de qualité sont une plaie, notamment dans le bâtiment. Des progrès importants devraient être réalisés en la matière, notamment grâce au numérique, et au BIM en particulier, que nous déployons sur le terrain. Les premières cabines BIM sont arrivées sur les chantiers. Les chefs de chantiers et les compagnons vont vite s’en emparer. Nous sommes au début du processus de digitalisation des chantiers qui doit permettre de faire baisser les coûts en améliorant la qualité.

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« Un marché ne vaut que si nous pouvons y apporter de la valeur ajoutée tout en ayant une rentabilité raisonnable. C’est un exercice stratégique très contrôlé. »

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Sa carrière en 5 dates

1977 : diplômé de Centrale Lille, il entre aux Entreprises Nord-France dont il deviendra directeur international et DOM-TOM.
1988 : rejoint Bouygues comme DGA de GCA, filiale bordelaise.
2003 : DG de Bouygues Entreprises France-Europe (Byefe).
2010 : est nommé DGD de Bouygues Construction, en charge de Byefe, de Bouygues Travaux publics et du pôle Concessions.
Mars 2015 : devient P-DG de Bouygues Construction, à 61 ans.

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