Reglementation Commande publique

« Fusionner deux sociétés publiques locales nécessite de trouver la bonne valorisation des structures »

Mots clés : Economie mixte - Etat et collectivités locales

Questions à Pascal Cavillon, avocat associé en droit des sociétés au cabinet d’avocats d’affaires Fidal.

Le 1er janvier 2015, deux sociétés publiques locales (SPL) de l’agglomération grenobloise ont fusionné. Eau de Grenoble s’est mariée avec la Société des eaux de la région grenobloise et d’assainissement du Drac inférieur (Sergadi). L’opération a été menée en quatre mois. Le cabinet Fidal a accompagné juridiquement la fusion. Retour d’expérience.

Pourquoi fusionner deux SPL ?

Dans le bassin grenoblois, deux acteurs de l’eau coexistaient. La Ville de Grenoble avait, à l’origine, une régie autonome à personnalité morale. Pour les collectivités alentour, la problématique de l’eau relevait d’une société d’économie mixte (SEM). Les deux structures avaient été transformées en deux SPL, après l’adoption de la loi sur les SPL de 2010.
L’agglomération est devenue une métropole au 1er janvier 2015 et s’étend sur les territoires couverts par ces deux SPL. Par ailleurs, celles-ci n’avaient plus les moyens adaptés pour répondre à la demande. Ce contexte a conduit à la fusion des deux SPL. Un tel mariage, par les mutualisations qu’il engendre, permet des économies d’échelle. Les moyens techniques et humains sont rationalisés et optimisés. Sur le plan strictement juridique, il est plus facile de fusionner deux SPL qu’une SEM et une régie. La SPL est une société anonyme avec des actions. La fusion de sociétés anonymes bénéficie d’un régime de faveur sur le plan fiscal. Le coût de la réunion des deux sociétés est sur ce plan-là quasi-nul.

Quelles ont été les principales difficultés juridiques ?

Les structures se distinguaient par leurs actionnariats : Grenoble et les collectivités de sa périphérie ont des tailles différentes. Quand s’opère une telle fusion, tous les actionnaires se retrouvent réunis. Toute la question est de trouver la solution pour valoriser les actions alors que les communes n’ont pas le même poids. Les petites ne veulent pas être diluées dans le futur actionnariat. Il faut valoriser les deux structures pour trouver une parité et une valeur d’échange, ce qui a des conséquences sur les majorités et la gouvernance. L’autre difficulté est qu’il est difficile de valoriser un actif qui entre dans le domaine public comme un réseau d’eau. Il ne peut pas être vendu donc sa valeur est proche de zéro. Afin de valoriser la société, nous avons donc fait un calcul à partir des capitaux propres, soit l’ensemble des actifs (investissements sur le réseau, par exemple) et du passif. Nous n’avons pas valorisé ce qui n’était pas amorti. Il s’agit de la même problématique que pour le calcul des biens de retours pour une délégation de service public.

Quels sont les autres points à anticiper ?

Les aspects humains sont très importants. L’organisation de la future gouvernance donne le sens du projet. Dans une fusion absorbante, le président de la société qui disparaît n’a plus de poste. Il faut prévoir comment le faire réapparaître. Il en est de même pour les équipes : il est nécessaire de penser en amont au futur organigramme, à l’intégration de chacun, d’adapter les régimes sociaux, donc de prévoir des délais pour les consultations préalables obligatoires des comités d’entreprises notamment. La question du contrôle analogue de la future SPL, qui permet d’éviter la mise en concurrence de la future structure, est un autre aspect à anticiper. Il faut vérifier avant et pendant la fusion la capacité de contrôle de la SPL par les collectivités.

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