Enjeux

François Dutilleul « C’est avant tout l’indépendance qui nous caractérise »

Mots clés : Entreprise du BTP

Le président du directoire de Rabot Dutilleul Investissement nous livre les secrets de la réussite du groupe de BTP nordiste.

Comment votre entreprise a-t-elle traversé la crise ?

La forte baisse en continu du marché depuis 2008 a eu deux conséquences : la chute du volume d’affaires et celle des prix. Dans le bâtiment, la concurrence est devenue rude. La rentabilité a, par la force des choses, elle aussi diminué : c’est le jeu de l’offre et de la demande. Il a donc fallu adapter nos organisations, nos façons d’exercer notre métier. Durant cette période, nous avons, par exemple, dû cesser certaines activités, comme celle d’Actibat Provence ; nous nous sommes associés au groupe Pouchain afin de poursuivre notre développement sur les lots techniques et la maîtrise des énergies du bâtiment. Mais globalement, nous avons campé sur nos stratégies à long terme, un des atouts des entreprises comme la nôtre.

Quelles sont ces stratégies ?

En premier lieu, les contrats globaux. L’entreprise générale représente plus de 80 % de nos contrats. Nous avons développé la conception-construction, et lorsqu’on y adjoint l’ingénierie financière, le partenariat public-privé (PPP) n’est plus très loin. Nous avons également créé, en amont du métier de constructeur, une société de montage immobilier : iDéel. Cette structure propose aux maîtres d’ouvrage, en particulier aux bailleurs sociaux, des solutions juridiques diversifiées.

Le logement est devenu avec les années une part très importante de votre activité…

Il représente environ les deux tiers de celle-ci alors que nous en faisions encore très peu il y a quinze ans, preuve de la capacité d’adaptation de notre entreprise. Cette progression concerne le privé comme le social, et le neuf comme la rénovation. Nous avons anticipé la rénovation énergétique en développant une stratégie d’offres commerciales globales. Nous réalisons aujourd’hui un tiers de notre chiffre d’affaires avec la rénovation. Nous avons d’ailleurs développé cette activité en site occupé.

Votre chiffre d’affaires est reparti à la hausse en 2015…

C’est la démonstration que si l’on va au bout de ses convictions, on en récolte toujours les bénéfices. Ces dernières années, nous n’avons pas eu de stratégie de croissance externe, tout simplement parce que le marché ne le permettait pas. Mais un assez bon carnet de commandes, grâce à un positionnement sur les bons secteurs, nous a malgré tout permis de nous développer.
Nous observons également avec satisfaction une belle progression de nos activités de construction à l’étranger. En Pologne, où le marché s’est redressé plus vite qu’en France. Et en Belgique, où notre filiale Louis De Waele, qui fête cette année ses 150 ans, participe aux plus beaux projets bruxellois.

Et quels axes de développement privilégiez-vous pour les années à venir ?

La promotion immobilière, via notre filiale Nacarat, parce que le marché va le permettre. Mais de manière maîtrisée et raisonnable. Nous allons, bien sûr, poursuivre dans la direction des contrats globaux. D’ici à deux ans, notre structure iDéel arrivera à maturité. Notre objectif est de réaliser par cette voie un tiers de l’activité de notre pôle construction France. Nous avons déjà évoqué la rénovation.
Quant à l’international, il constitue également un axe de développement important, avec l’Allemagne notamment, un nouveau marché pour nous, sur lequel nous avons en permanence un chantier depuis quatre ans. Nous avons encore des vues sur un pays de l’Afrique subsaharienne, où nos compétences sont manifestement attendues. Nous cherchons des sujets sur lesquels nous sommes en mesure d’apporter un plus. Il s’agit d’aller chercher à l’étranger des relais de croissance que notre marché mature n’est plus en mesure de nous offrir.

L’innovation est un autre enjeu majeur du futur…

Il y a deux façons d’agir face à l’innovation : faire évoluer la société ou développer à côté. Chez Rabot Dutilleul, nous faisons les deux ! Le lean management, le projet « Move » contribuent à donner à nos collaborateurs une vision à long terme de l’évolution de l’entreprise et donc à ce qu’ils s’engagent plus volontiers dans nos projets.
En parallèle, nous sommes entrés majoritairement au capital de Smart Module Concept, une start-up lilloise, qui construit et commercialise des bâtiments à ossature bois à partir de la production industrielle de modules en 3D.
Le marché répond bien à cette nouvelle offre performante (en termes de qualité comme de délais) qui est certainement amenée à générer demain des gains de productivité très importants. C’est aussi une manière de réintroduire de l’industrie en France. Nous faisons travailler ensemble les différentes branches du groupe sur le sujet.

Vous gardez un œil attentif sur le Grand Paris…

D’autant plus que Paris est aujourd’hui notre premier marché en construction comme en promotion ! Ce n’est plus une variable d’ajustement de notre activité, nous sommes désormais bien implantés dans la capitale.
Nous avons livré au printemps pour BNP Paribas Real Estate CityLights, un immeuble de 80 000 m2, fruit d’une réhabilitation/extension des tours du Pont de Sèvres. Nous avons réalisé le gros œuvre de la halle Freyssinet. Nous sommes présents sur le chantier de l’Ecole centrale de Saclay. Notons au passage que sur ces projets, nous sommes souvent associés à des entreprises qui nous ressemblent.

Quel rôle opérationnel votre famille joue-t-elle dans le fonctionnement du groupe Rabot Dutilleul ?

Le capital de l’entreprise est détenu par la famille, qui en a, toutefois, ouvert 15 % à ses collaborateurs. Tous les collaborateurs, pas uniquement les cadres. Nous militons pour l’actionnariat salarié. Dans le fonctionnement, les actionnaires pilotent la holding Rabot Dutilleul Investissement, qui définit la stratégie du groupe et contrôle sa mise en œuvre. Avec un frère et deux cousins, nous sommes quatre de ma génération, la quatrième, à travailler pour l’entreprise.

Selon vous, qu’est-ce qui caractérise la stratégie d’une entreprise de taille intermédiaire (ETI) familiale de BTP comme la vôtre ?

L’indépendance. C’est un état d’esprit, sur le plan professionnel comme financier. Ce sont des valeurs, une culture d’entreprise qui transparaît chez chacun de nos collaborateurs. Et, nous y revenons, des stratégies à long terme. Nos décisions sont toujours pesées par rapport à cela.
Et en période de crise, on fait le dos rond. Au-delà de ces fondamentaux, le coup de projecteur dont les ETI sont actuellement l’objet est très intéressant. L’ETI a bonne presse. Cela contribue à nous mettre en valeur sur le marché, c’est un statut qui donne de la visibilité. Et que nous revendiquons.

Lorsqu’on vous écoute, on se dit que le modèle de l’ETI a un avenir tout tracé dans l’économie française…

Les ETI créent de l’emploi, offrent des relais de croissance, or on en compte encore très peu chez nous comparativement à un pays comme l’Allemagne. Ce modèle semble donc, en effet, avoir un avenir tout tracé. Si l’on veut bien lever le frein que constitue la fiscalité sur la transmission.

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1920 Création de l’entreprise.
4 e génération aux manettes.
792 M€ de CA en 2015.

1 829 collaborateurs.
15 % des salariés actionnaires.
26 % du CA réalisé à l’export.

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