Construction Numérique

Réorganiser l’entreprise pour réussir sa transformation digitale

À l’occasion de l’événement B2B, l’Innovation Week 2016 de Samsung, des experts ont listé les étapes à suivre pour mettre l’entreprise sur les rails du digital.

La transformation digitale ne peut pas se faire sans une réorganisation profonde de l’entreprise. Reste à savoir laquelle : « tout le monde se cherche un peu. Il n’y a pas de modèle plus performant qu’un autre. Mais il est important que, quelle que soit la méthode employée, l’entreprise gère la digitalisation de manière transversale entre toutes les directions métier », indique ainsi François-Xavier Leroux, directeur de Deloitte Digital. Celui-ci intervenait à l’occasion d’un débat intitulé « Qui doit tenir les rênes de la digitalisation ? » organisé dans le cadre de l’Innovation Week 2016, l’événement B2B annuel sur la transformation numérique organisé par Samsung à destination des entreprises. Cet échange aura été l’occasion de lister les étapes à franchir pour réussir sa digitalisation.

Les trois piliers de la digitalisation

Avant même de savoir à qui donner les rênes des projets de numérisation, il y a trois piliers à mettre en place pour assurer le succès de la transformation. Le premier est d’avoir un PDG et des responsables clairement identifiés qui s’engagent dans la démarche. «  C’est du sponsoring au plus haut niveau du management. Grâce à cela, des moyens seront alloués pour lancer des projets structurants », indique François-Xavier Leroux. Le deuxième est de dédier des budgets aux initiatives numériques et, même, de prévoir un « matelas » pour financer l’innovation lorsque de nouveaux usages émergeront. Le troisième est de définir des indicateurs pour savoir où l’on va, «  tout en se donnant de la marge dans les objectifs pour se laisser le temps d’apprendre sur le tas », précise l’expert.

Auto-disruption, Digital Factory…

Ensuite, l’entreprise doit nécessairement se réorganiser pour piloter les projets digitaux. Il y a généralement trois façons de le faire. «  La première est de créer sa propre disruption, en montant en parallèle une start-up pour vendre des services en plus. C’est un bon moyen de préparer l’avenir, mais il faut faire attention à ne pas recréer ainsi des guerres de chapelle entre cette entité et les directions historiques du groupe, comme il y a pu en avoir entre la DSI et le marketing, par exemple », estime François-Xavier Leroux. La deuxième est d’assembler une entité digitale en interne, qui se compose de personnes issues de différents services et qui ne travaille que pour les directions internes. « C’est la solution pour laquelle optent les grands groupes. Ils doivent en effet expliquer la transformation numérique à plusieurs dizaines de salariés et notamment aux directeurs marketing dans le monde », dit-il.

… ou CDO

Le troisième modèle est de nommer un CDO, ou Chief Digital Officer, qui aura la tâche de transformer le business model traditionnel de l’entreprise, notamment en synthétisant les idées venues de toutes parts et en réunissant des équipes éphémères par projet. « Nous observons l’émergence du rôle du CDO comme le besoin d’avoir un agent de la transformation. Ce poste, qui existe dans toutes les industries, succède à celui de directeur du e-commerce qui ne concernait que le domaine de la distribution », explique François-Xavier Leroux.

Selon lui, le profil de ce CDO dépendra beaucoup de la culture de l’entreprise : celle qui fait de la vente prendra quelqu’un issu du marketing digital, celle dont le secteur est perturbé par le numérique (par exemple les médias) recrutera plutôt un stratège et celle qui entre plus tardivement dans l’ère des nouvelles technologies (bâtiment…) ira chercher un DSI (directeur des systèmes d’information). « Il existe des cas particuliers où l’on nommera à ce poste un DRH, ce qui n’est pas dénué de sens puisque ceux-ci vont plus facilement réorganiser le travail et les locaux pour obtenir plus de transversalité entre les équipes », analyse-t-il.

Avoir une DSI plus « marketing   »

Reste ensuite à changer les habitudes de travail des équipes, ce qui passe par la formation de tous, « sans oublier les partenaires externes », précise François-Xavier Leroux. Parmi tous les métiers, la DSI est plus particulièrement exposée dans le cadre d’une transformation numérique et l’on attend donc de ses personnels qu’ils montrent l’exemple. Fabrice Flottes de Pouzols, le DSI d’iDTGV et de Ouigo, indique ainsi que ce service ne doit plus s’identifier comme la « Direction des systèmes d’information », mais comme la « Direction des services de l’innovation ». « Une DSI qui ne sert qu’à fournir des machines et des réseaux, ça n’existe plus ! Elle doit proposer des idées. Chez iDTGV, par exemple, l’idée de faire porter des Google Glass aux agents sur le quai venait des équipes de la DSI », témoigne-t-il.

Une opinion que partage Antoine Bosonnet, le DRH du courtier en assurance AON : « l’une des plus belles choses que j’ai faites a été de recruter un DSI « moderne », capable de tenir aux directions métier un discours qui leur donne envie. La DSI doit être un business partner pour les autres directions. »

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