Marchés privés

Cyril Peyron, directeur juridique de l’entreprise Roger Martin (Dijon): « Pas de stratégie de contentieux systématique »

Chez Roger Martin, groupe familial de travaux publics, le compromis vaut mieux que le contentieux. Il y réussit en responsabilisant les exploitants de ses entités locales ou sectorielles tout au long du chantier. Décidée à la lumière d’un bilan comptable du préjudice, la solution à l’amiable est, au final, moins coûteuse et plus rapide.

Vous êtes directeur juridique d’un groupe familial indépendant qui pèse 160 millions d’euros de chiffre d’affaires. Quelle est la particularité de votre fonction ?

Je partage cette fonction avec celle de directeur administratif et financier du groupe : je suis un peu l’homme des chiffres et des lettres, deux fonctions tout à fait complémentaires, dès lors qu’elles s’appuient sur une bonne organisation. Cette double casquette me permet d’être au courant des dossiers ayant un impact financier et de mieux maîtriser nos différents risques. De plus, ma mission est plus générale et polyvalente que si je l’exerçais dans un grand groupe. Elle s’articule autour de quatre domaines principaux : le secrétariat juridique, le droit des affaires, les marchés publics et les assurances. Le groupe, qui pesait 110 millions de chiffre d’affaires à mon arrivée, il y a quatre ans, a évolué géographiquement – avec notamment des implantations en Rhône-Alpes – et par métiers, en particulier dans l’éclairage public, l’ingénierie environnementale et l’industrie. L’embauche d’un juriste à temps plein fait d’ailleurs partie des prévisions de recrutement dans les deux ou trois ans.

Votre double fonction conduit-elle à un recours plus large à une collaboration extérieure ?

Le secrétariat juridique, pour la rédaction des procès-verbaux d’assemblée, notamment, est en grande partie externalisé. Pour le reste, c’est variable. La constitution de sociétés se fait en interne avec ou sans le concours d’un avocat. Lors d’une croissance externe, un avocat nous assiste dans la rédaction des contrats et des formalités. Pour les marchés de cotraitance ou de sous-traitance, nous adaptons les formulaires de la fédération nationale des travaux publics (FNTP), fort bien faits. En ce qui concerne la création des sociétés en participation pour les grands chantiers de notre division « Grands Travaux », le plus souvent j’amende les contrats type de la FNTP.

Au sein du groupe, à quel niveau de décision intervenez-vous ?

Je travaille directement avec le président du directoire. Je fais partie du comité de direction qui se réunit tous les quinze jours, mais les décisions peuvent être prises en dehors du comité pour plus de réactivité. Je suis aussi en contact direct avec les responsables d’entités (agences ou filiales).

Comment gérez-vous les contentieux ?

Pour les marchés privés, nous travaillons avec des avocats situés à proximité de l’entité qui gère le chantier concerné. Ils ont l’avantage de mieux connaître le tribunal de commerce local, ce qui peut peser dans le choix de nomination des experts. Pour les marchés publics, qu’il s’agisse de réclamations de fin de chantier ou de délais, je sollicite le service juridique de la FNTP, qui a une bonne connaissance de la jurisprudence et nous avons aussi un avocat spécialisé à Paris. Nous n’avons pas de stratégie de contentieux systématique. Au contraire, nous essayons de résoudre les différends à l’amiable. Les litiges sont d’abord traités par les responsables d’entités. Cela permet de les motiver en restant pragmatique. Le précontentieux est localisé dans les agences ou les filiales qui ont chacune au moins un comptable qui gère les factures clients et fournisseurs. Disposant de toutes les informations techniques, les responsables d’entités sont, de fait, de véritables experts et les mieux placés pour mener une négociation et trouver un compromis. Avant de prendre une décision – amiable ou injonction -, nous faisons un bilan comptable du préjudice. Car, au final, le compromis est moins coûteux et plus rapide. Quand une affaire arrive devant le tribunal, non seulement les juges ne sont pas des experts des TP, mais le jugement, donc l’indemnisation potentielle, peut intervenir des années plus tard.

Rencontrez-vous beaucoup de litiges ?

Assez peu, probablement parce que Roger Martin fait du bon travail (sourire) mais aussi parce nous avons une politique de prévention. L’implication des chefs d’exploitation conduit à une meilleure préparation des contrats et marchés. Je les sensibilise pour qu’ils me consultent le plus en amont possible et globalement, ils ont ce réflexe. La prévention est essentielle aussi dans les marchés publics : on a tendance à baisser la garde, parce qu’avec le temps, un climat de confiance a pu s’instaurer avec le maître d’ouvrage et qu’il n’y a pas de risque d’insolvabilité. Quant aux contentieux devant la juridiction administrative, nous n’en avons qu’un seul en cours.

Quelles sont vos principales préoccupations chez Roger Martin ?

Nous évitons d’être sous-traitants. Chaque fois que le poids de l’entreprise sur le marché local le permet, nous sommes en première ligne. La division « Grands Travaux », par exemple, est mandataire chaque fois qu’elle le peut. Les groupements solidaires nécessitent aussi des précautions : les cotraitants doivent être solides financièrement, la répartition des travaux et des règlements doit être claire et précise. C’est pourquoi ils se font généralement avec les mêmes PME. Les partenariats public-privé sont aussi un sujet préoccupant. Nous avons néanmoins investi en termes humains et financiers dans une structure dédiée à ce type de dévolution de contrats. La candidature à un contrat de partenariat ou à une concession coûte très cher en études, si bien que les groupes de la taille de Roger Martin vont finir par être écartés, faute d’indemnisation, et les marchés routiers accessibles (entre 300 et 500 millions d’euros) sont encore trop gros pour que nous puissions être mandataire.

Votre mission porte aussi sur les assurances. Comment intervenez-vous dans ce secteur ?

A mon arrivée, nous avons remis à plat notre politique d’assurance en augmentant à la fois notre couverture et notre part d’auto-assurance. Nous avons renégocié les contrats (responsabilité civile, décennale, flotte, bris de machines etc.) en les mutualisant au niveau du groupe. Cela a généré au moins 15 % d’économies et permis de diluer les risques sur l’ensemble des sociétés. Cette gestion me permet de maîtriser tous les risques.

Comment réagissez-vous à la réduction annoncée des délais de paiement ?

Il faut que le point de départ du délai de paiement des marchés publics soit la date de réalisation de travaux et que ce délai ne puisse plus être suspendu. Par ailleurs, je m’interroge sur la capacité des entreprises à pouvoir réceptionner, contrôler, viser et régler dans les 60 jours calendaires les factures fournisseurs.

Focus

Son parcours

Titulaire d’un DESS Contrôle de gestion à l’université de Lyon II, ce Lyonnais de 41 ans démarre sa carrière au groupe Gerland en 1990.

En 1994, il devient directeur administratif d’une de ses filiales à Grenoble, puis de Gerland Routes.

En 2000, il intègre le fabricant de tuile en terre cuite Imerys Toiture (Rhône) comme directeur administratif et contrôleur de gestion.

Depuis 2004, il cumule les fonctions de directeur administratif et financier et de directeur juridique au siège du groupe Roger Martin.

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