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Entreprises : les 10 conseils anti-crise, par KPMG

Axelle Saada | 24/04/2009 | 11:00 | Vie de l'entreprise

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Christohe Nony, associé KPMG région Nord

KPMG, premier cabinet français d'audit, d'expertise comptable et de conseil, diffuse, dans le cadre de ses réunions professionnelles, 10 actions d'urgence à destination des PME. Objectif : adopter les bons réflexes pour passer la crise.

Christophe Nony, associé KPMG dans la région Nord, nous dévoile les 10 actions d'urgence pour passer la crise. "Je souhaiterais insister sur le fait que plus l'entreprise anticipera ses difficultés et plus elle aura de facilité à les régler, souligne-t-il. Car comme le dit Winston Churchill : "Si on ne prend pas la crise par la main, c'est elle qui nous prendra par la gorge""

En période de crise il est nécessaire de prendre des mesures d'urgence pour dégager du cash en jouant sur les composantes du working capital (BFR).

Les actions immédiates :
- Clients et fournisseurs : vérifier les délais de paiement clients et leur évolution, et recenser les clients en difficulté ;
- Stocks : calculer les délais d'écoulement, et identifier les références à rotation lente pour tenter de les réduire ;
- Clients : accélérer les process de facturation et d'encaissement ;
- Fournisseurs : rationnaliser les achats et réduire le nombre de fournisseurs afin d'être en position de négocier un allongement des délais de règlement ;
- Stocks : travailler sur le "juste à temps" et éliminer les références dormantes (solder les vieux stocks au plus vite).

Action n° 2 : Surveiller le portefeuille client

Les alertes des compagnies d'assurance-crédit vont croissantes depuis quelques jours et certains secteurs d'activité sont particulièrement visés (immobilier, automobile...). Cette situation oblige les PME à une vigilance accrue sur leurs propres positions.

Les actions immédiates :
- Passer en revue le portefeuille client ;
- Identifier les clients susceptibles de créer un préjudice lourd pour l'entreprise en cas de défaillance (règle des 20/80 : les 20% de clients qui pèsent 80% du CA) ;
- Surveiller l'évolution de l'encours accordé par les compagnies d'assurance crédit (alertes SFAC...) ;
- Réfléchir à l'opportunité de recourir au factoring ;
- Analyser régulièrement les informations financières disponibles ;
- Diversifier au maximum le portefeuille client... et à défaut sécuriser au maximum la relation avec les principaux clients (garantie de paiement, clause de réserve de propriété, conditions suspensives dans les contrats).

Action n° 3 : Faire des simulations sur la trésorerie

La communication d'une situation juste ne pourra que rassurer les partenaires financiers, à condition qu'elle soit sous contrôle en fonction des évènements de l'environnement.

Les actions immédiates :
- Calculer le point mort et mettre en évidence la quote-part de charges fixes et variables ;
- Réaliser des simulations de trésorerie à 12 mois en fonction de différentes hypothèses de CA ;
- Accélérer le processus de sortie des états comptables (situation de trésorerie, tableau de bord, bilan intermédiaire) et commerciaux (carnet de commande) ;
- Vérifier l 'impact sur la trésorerie d'une mise en oeuvre des nouveaux délais de règlement imposés par la LME ;
- Mettre en place des indicateurs simples de suivi de ces positions de trésorerie par rapport aux prévisionnels, et assurer une communication régulière aux partenaires financiers.

Action n° 4 : Définir une nouvelle relation bancaire

La crise du crédit met naturellement les banques en position de force tant en terme de taux d'intérêts que d'engagements. Une opportunité pour construire une relation bancaire fondée sur la transparence des informations.

Revoir sa relation bancaire sur le fond et dans la forme :
- Anticiper les rendez-vous avec les banques ;
- Présenter les résultats annuels en raisonnant Free Cash Flow et génération de cash ;
- Préparer la rencontre avec les financeurs ;
- Mettre en évidence la qualité des outils de reporting et leur adaptation à la période de crise (suivi des indicateurs) ;
- Comprendre la vision qu'ont les partenaires financiers de l'entreprise ... pour mieux négocier les marges et les lignes de crédit ;
- Faire intervenir Oseo pour garantir des financements bancaires.

Action n° 5 : Anticiper les situations d'extrême urgence

Face à une situation d'urgence, il est fondamental de se préparer le plus en amont possible, ce qui impose de
- diagnostiquer les difficultés ;
- préparer une stratégie de redressement, avec ses outils juridiques (mandat Ad Hoc, Codechef, conciliation, moratoire) ;
- envisager une éventuelle restructuration et se préparer aux procédures de redressement judiciaire.


Action n°6 : Elaborer un business plan de crise avec des indicateurs d'alerte

En période de crise, la maîtrise des équilibres financiers est fondamentale. Il est nécessaire de calculer le point mort de l'entreprise et donc de décomposer le prévisionnel en charges fixes et variables pour pouvoir réagir en cas de décalage entre le réel et le prévisionnel.

Travailler sur un business plan centré « sortie de crise » :
- Calculer le point mort de l'entreprise (répartition des charges fixes et variables) ;
- Définir les hypothèses de CA et de marge retenues ;
- Elaborer un business plan de crise ;
- Construire un document de présentation des hypothèses retenues ;
- Mettre en place un système de suivi quotidien des indicateurs retenus ;
- Transformer des crédits court terme de trésorerie en crédits moyen ou long terme pour alléger les échéances mensuelles.

Action n° 7 : Agir vite sur les réductions de charge

La nécessaire recherche de liquidités doit permettre d'éviter la dilapidation des free cash flow. Une des conséquences est de « serrer les coûts » au plus juste et au plus vite.

Agir immédiatement sur les charges :
- Communiquer en interne sur la nécessité de réduire les charges pendant la crise ;
- Impliquer le personnel ;
- Eviter les dépenses non budgétisées ;
- Optimiser les plannings de production ;
- Adapter la voilure de l'entreprise au marché (mettre fin aux contrats d'intérim, penser aux périodes d'essai et peut-être décaler les recrutements en cours) ;
- Renforcer les actions marketing et promotionnelles « produits » qui ont un impact immédiat sur les ventes, mais stopper les opérations de communication d'image.


Action n° 8 : Trouver de nouvelles sources de financement

La restriction de l'accès au crédit (« credit crunch ») et donc de la capacité d'endettement doit naturellement amener la PME à rechercher de nouvelles sources de financement pour alléger ses crédits bancaires et optimiser ses ratios de rentabilité financière.»

Le recours à de nouvelles sources de financement :
- Faire financer le compte client par Oséo avec « e-tréso » et « Avance+ » pour les commandes auprès de grands donneurs d'ordre publics et privés ;
- Financer et sécuriser le portefeuille client en recourant au Factoring. Les offres du marché permettent d'envisager un coût externalisé de ce service de l'ordre de 1 à 2 % du CA, une solution financièrement favorable dans beaucoup de cas, à la condition de la prévoir et de ne pas la subir en situation tendue de trésorerie ;
- Faire appel au crédit bail qui apporte une garantie réelle aux financeurs ;
- Envisager des solutions de lease-back pour certains investissements, notamment immobiliers, ce qui dégage du cash immédiatement.

Action n° 9 : Renforcer les fonds propres

Les fonds propres des PME sont souvent limités et les récentes études menées par KPMG le démontrent de façon criante. Dans une période d'accès difficile au crédit, il sera peut-être nécessaire d'envisager une recapitalisation assez rapidement.
Par ailleurs, les fonds semblent prêts à investir dans le capital des PME, et notamment les fonds d'investissement régionaux avec des participations minoritaires ; il s'agit là d'une opportunité à ne pas négliger, même si les dirigeants de PME sont souvent opposés à cette solution par méconnaissance et donc appréhension des schémas financiers.

Le renforcement des fonds propres :
- Connaître les interlocuteurs régionaux d'Oséo pour envisager des interventions en fonds propres ;
- Encourager l'ouverture du capital des PME à des fonds régionaux et favoriser les rencontres entre dirigeants de PME et acteurs du Private Equity ;
- Envisager le recours aux quasi fonds propres (obligations convertibles, emprunts obligataires).

Action n°10 : Alléger les investissements de diversification sur des activités nouvelles

La ressource financière étant restreinte, il est important de la concentrer sur des investissements de pérennité des activités essentielles. Il convient donc d'alléger les investissements de rupture sur des innovations ou des activités nouvelles.

Préférer les investissements de pérennité :
- Différer les investissements de rupture dont la rentabilité et la consommation de cash ne sont pas totalement maîtrisés (augmentation du BFR) ;
- Construire un plan d'investissement détaillé des besoins à présenter aux partenaires financiers ;
- Maintenir ses parts de marché, peut-être au détriment de la croissance ;
- Apporter un soin particulier à la maîtrise de la croissance par essence consommatrice de cash en se focalisant sur les activités « coeur de métier » génératrices de marge forte ;
- Abandonner les activités en début de cycle dévoreuses de liquidités.


NB : Retrouvez également l'enquête sur les problématiques de financement dans Le Moniteur du 24 avril, p. 10 à 12.

Axelle Saada | Source LE MONITEUR.FR